Επιχειρηματικότητα
  • Εισαγωγή στα Μοντέλα Καινοτομίας

    Η πρώτη ενότητα ασχολείται με την εισαγωγή του εκπαιδευόμενου σε έννοιες Καινοτομίας και Επιχειρηματικότητας. Περιγράφονται τα διάφορα μοντέλα καινοτομίας, η διαχείριση και η μέτρησή της, καθώς και τα διάφορα skills και φάσεις που χρειάζονται για τη μετατροπή μιας ιδέας σε πρακτική εφαρμογή.

    Νέες επιχειρηματικές και εμπορικές ιδέες, νέα προϊόντα, νέες υπηρεσίες, νέες καταναλωτικές εμπειρίες, νέα brands, νέες αγορές, σε όλα τα μήκη και τα πλάτη της υφηλίου απαξιώνουν τους υφιστάμενους κλάδους της οικονομίας και αναδιανέμουν την παγκόσμια ζήτηση. Ζούμε σε ένα κόσμο που αλλάζει ριζικά και σφύζει από τις καινοτομικές ιδέες των απανταχού entrepreneurs, σε μια διεθνή κοινωνία που επιζητά το διαφορετικό και αυτό που παράλληλα προσφέρει εξαιρετική αξία. Δεν υπάρχει πλέον μέλλον για αυτούς που δεν ενστερνίζονται τα νέα δεδομένα και την επιτακτική ανάγκη του Καινοτομείν.

    Οι διορατικές επιχειρήσεις σε όλη την υφήλιο αναζητούν απεγνωσμένα τον τρόπο να ενσωματώσουν διαδικασίες δημιουργίας και εφαρμογής της καινοτομίας στην εσωτερική οργάνωσή τους, και ταυτόχρονα δημιουργούνται ασταμάτητα νέα brand names και προϊόντα. Η Καινοτομία στην Ε.Ε. παρακολουθείται πλέον (από το 2006) και διακρατικά με δείκτες μέσω του Innovation Scorecard.

    Είμαστε αντιμέτωποι με μια παγκόσμια ξέφρενη καινοτομική δραστηριότητα, που για τις επιχειρήσεις σημαίνει συνειδητοποίηση αφενός του γεγονότος ότι η συντριπτική πλειοψηφία των προϊόντων και υπηρεσιών αφορά όμοια και μη διαφοροποιημένη προσφορά και αφετέρου της επιτακτικής ανάγκης για καινοτομική διείσδυση σε νέα μερίδια αγοράς.

    • Ο διεθνής όρος innovation (καινοτομία) προέρχεται από τα Λατινικά και σημαίνει την εισαγωγή κάτι καινούριου στον υπαρκτό κόσμο και στη σειρά των πραγμάτων ή τη βελτίωση της παραγωγικότητας των πόρων όπως αναφέρεται από τον J. B. Say όπως παρατίθεται στον Drucker (Drucker, 1985).

      Ο όρος Καινοτομία μπορεί να αναφέ­ρεται στη διαδικασία – μετατροπή μιας ιδέας σε εμπορεύσιμο προϊόν ή σε υπη­ρεσία, σε μια νέα μορφή οργάνωσης της επιχείρησης, σε μια νέα ή βελτιωμένη λειτουργική μέθοδο παραγωγής, σε ένα νέο τρόπο παρουσίασης ενός προϊόντος (design, marketing) ή ακόμη και σε μια νέα μέθοδο παροχής υπηρεσιών. Μπορεί επίσης να αναφέρεται στο σχεδιασμό και στην κατασκευή νέου βιομηχανικού εξο­πλισμού, στην υλοποίηση ενός έργου με νέο τρόπο διαχείρισης ή να υποδηλώνει ένα νέο τρόπο σκέψης για την αντιμετώπιση μιας κατάστασης ή ενός προβλήματος. (Πράσινη Βίβλος της Ε.Ε. για την καινοτομία).

      Η τεχνολογική εξέλιξη και οι παράλληλες αλλαγές στο κοινωνικό και οικονομικό γίγνεσθαι πραγματοποιούνται μέσω της υλοποίησης καινοτομιών. Η ικανότητα μιας κοινωνίας να καινοτομεί αποτελεί, σε ένα βαθμό, μηχανισμό ανανέωσης και εξέλιξης. Η καινοτομία αφορά κάθε πλευρά της οικονομικής ή παραγωγικής διαδικασίας. Στο επίπεδο της επιχείρησης ή του οργανισμού η καινοτομία πραγμα­τοποιείται κυρίως είτε με την ανάπτυξη νέων προϊόντων και υπηρεσιών είτε με την αναδιάρθρωση των διαδικασιών παραγωγής-λειτουργίας.

      Συνολικά η συνεχής καινοτομική προσπάθεια για νέα προϊόντα - υπηρεσίες ή νέες παραγωγικές διαδικασίες δημιουρ­γούν ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα σε τρεις κρίσιμες περιοχές:

      α) στην αξιολόγηση των πόρων όπου έχουμε ανάπτυξη δραστηριοτήτων έρευνας και ανάπτυξης, εφαρμογή νέας τεχνολογίας, παραγωγικότητα πωλήσεων, παραγωγής κλπ., νέες πα­ραγωγικές επενδύσεις και επέκταση σε νέες αγορές ή της πελατειακής βάσης.

      β) στην ανάπτυξη και ανανέωση του οργανισμού, με επενδύσεις και μεγέθυν­ση, ευκαιρίες επαγγελματικής ανέλιξης για το ανθρώπινο δυναμικό, νέες προσλήψεις και αισιοδοξία, υψηλό φρόνημα και ηθικό.

      γ) στην επιχειρηματική επιτυχία με φήμη και προσέλκυση νέων πελατών, εικόνα δυναμικής επιχείρησης, προϊόντα διακριτά από του ανταγωνισμού, συ­νεχή ανάπτυξη και δυσχέρεια για των ανταγωνισμό να ακολουθήσει.

      Συχνά η καινοτομία συνδέεται με τη δημιουργία μιας βιώσιμης αγοράς γύρω από την εισαγωγή νέου και ανώτερου προϊόντος ή διαδικασίας. Πιο συγκεκριμένα, στη βιβλιογραφία της διαχείρισης της τεχνολογίας, η τεχνολογική καινοτομία χαρακτηρίζεται ως την εισαγωγή ενός νέου τεχνολογικού προϊόντος στην αγορά.

      Πολλοί είναι αυτοί που αναγνωρίζουν τη σημασία της τεχνολογικής καινοτομίας στην υψηλή απόδοση μιας εταιρείας σήμερα. Αναφέρουμε ενδεικτικά κάποιους από αυτούς:

      • Η τεχνολογική καινοτομία στις διάφορες επιχειρήσεις είναι ένας από τους βασικούς λόγους για βιομηχανική ανταγωνιστικότητα και εθνική ανάπτυξη (Freeman, 1982, Porter, 1985).
      • Η καινοτομία είναι η μόνη ξεχωριστή ικανότητα στη δεκαετία του ’90 (Peters,1996).
      • Το βασικό χαρακτηριστικό της μοντέρνας αγοράς δεν είναι η τιμή, αλλά η καινοτομία (Gorolami,1993).
      • Η καινοτομία είναι το τελευταίο σύνορο στο σημερινό κόσμο της επιχείρησης, που βοηθάει τις εταιρείες να επιτύχουν χαμηλότερο κόστος, μεγαλύτερη απόδοση και νέα προϊόντα και υπηρεσίες (Pospiril,1996).

      Η τεχνολογική καινοτομία είναι νέα τεχνολογία που δημιουργεί νέα προϊόντα - και κατ’ επέκταση νέες ευκαιρίες για τη βιομηχανία. Αυτή είναι η βασική σημασία της καινοτομίας και ο λόγος για τον οποίο είναι απαραίτητη για την οικονομική ανάπτυξη, γιατί δημιουργεί επιχειρηματικές ευκαιρίες. Η τεχνολογία ήταν και θα παραμείνει το βασικό κίνητρο για την αλλαγή στην κοινωνία μας.

      Η τεχνολογική καινοτομία έχει γίνει η μεγαλύτερη κινητήριος μηχανή που οδηγεί την κοινωνία από τη δεκαετία του ‘80. Υπάρχει μια συνεχής ροή νέων προϊόντων και δια­δικασιών, από ηλεκτρικές μηχανές σε αυτοκίνητα, αεροπλάνα, τηλεπικοινωνίες και φαρμακευτικά παρασκευάσματα. Όλες οι επιχειρήσεις οφείλουν την ύπαρξη τους και τη διαχρονική τους παρουσία στην επιτυχή εφαρμογή της τεχνολογίας για τη δημιουργία νέων προϊόντων και βελτιωμένων κατασκευαστικών διαδικασιών.

      Από την πλευρά της επιχείρησης, η καινοτομία θεωρείται ως η ευτυχής κατάληξη του ταξιδιού της εμπορευματοποίησης μιας εφεύρεσης, όταν το ταξίδι αυτό είναι όντως επιτυχές και οδηγεί στη δημιουργία ενός συνεχώς ευήμερου μεριδίου αγοράς ή σε μια νέα αγορά. Έτσι, μια τεχνική ανακάλυψη ή μια εφεύρεση(η δημιουργία κάτι καινούριου) δεν είναι σημαντική για μια εταιρεία εκτός και αν αυτή η νέα τεχνολογία μπορεί να αξιοποιηθεί για να προσθέσει αξία στην εταιρεία, μέσω της αύξησης των εισοδημάτων, της μείωσης του κόστους και παρόμοιων βελτιώσεων σε οικονομικά αποτελέσματα. Αυτό έχει δύο σημαντικές συνέπειες για την ανάλυση οποιασδήποτε καινοτομίας στο περιβάλλον ενός επιχειρηματικού οργανισμού.

      Καταρχήν, η καινοτομία πρέπει να ενσωματωθεί στις λειτουργίες και στη στρατηγική του οργανισμού ώστε να έχει μια ξεκάθαρη επίδραση στον τρόπο που ο οργανισμός δημιουργεί αξία ή στον τύπο της αξίας που παρέχει ένας οργανισμός στην αγορά. Δεύτερον, η καινοτομία είναι μια κοινωνική διαδικασία, καθώς ένας οργανισμός μπορεί να ρευστοποιήσει τα πλεονεκτήματα της καινοτομίας μόνο μέσω της παρέμβασης και της διαχείρισης των ατόμων.

      Η συζήτηση γύρω από την καινοτομία οδηγεί ξεκάθαρα στη δημιουργία ενός μοντέλου για την κατανόηση της εξελικτικής φύσης της καινοτομίας. Η διαχείριση της καινοτομίας ασχολείται με τις δραστηριότητες που παίρνει μια επιχείρηση προκειμένου να παράγει λύσεις σε προβλήματα που αφορούν τα προϊόντα, τις διαδικασίες και τη διοίκηση.

    • 1. Γραμμικό Μοντέλο Καινοτομίας

      Το Γραμμικό Μοντέλο επιστήμης και καινοτομίας λόγω της απλότητάς του και των ομαλών τεχνολογικών και οικονομικών εξελίξεων επικράτησε έντονα από το 1945 μέχρι την δεκαετία του ’80. Στη συνέχεια αναπτύχθηκαν περισσότερα σύνθετα μοντέλα, καθώς η Καινοτομία θεωρήθηκε αλληλεπίδραση της επιστήμης, της τεχνολογικής και βιομηχανικής ανάπτυξης και των αναγκών της κοινωνίας, όσο και ως μη γραμμική αλληλουχία διακριτών φάσεων ή δραστηριοτήτων.

      Η Καινοτομία αφορά σε γραμμική αλληλουχία συγκεκριμένων και διακριτών φάσεων ή δραστηριοτήτων και εστιάζεται στην αιτία της εκδήλωσής της, είτε λόγω εξελίξεων στην κοινωνία/ αγορά, είτε λόγω τεχνολογικής ανάπτυξης, ορίζοντας κατ’ αυτόν τον τρόπο δυο μοντέλα, αυτό της Τεχνολογικής Καινοτομίας (Technology Push) και αυτό της Καινοτομίας του Marketing (Market Pull).

      • Η Τεχνολογική Καινοτομία στηρίζεται στην εφαρμογή μιας νέας τεχνολογίας και δημιουργεί νέες αγορές, χωρίς προ-υφιστάμενη ζήτηση. Ήταν δημοφιλές κατά τις δεκαετίες ’50 – ’60 και δίνει έμφαση στις δραστηριότητες R&D, με την αγορά ως δέκτη των επιτευγμάτων της τεχνολογίας.
      • Η Καινοτομία του Marketing στηρίζεται στην αναζήτηση και στην κατανόηση των αναγκών και των προσδοκιών της κοινωνίας. Θεωρείτο δημοφιλές την δεκαετία του ’70 και δίνει έμφαση στο Marketing, με την αγορά να προσδιορίζει τους στόχους των δραστηριοτήτων R&D.

      Σήμερα όλοι κατευθύνονται από τις ανάγκες του καταναλωτή (και της κοινωνίας), τον οποίον επιθυμούν να συναρπάσουν, δημιουργώντας ή/και εκτιμώντας τις ανάγκες του και την ζήτηση των αποτελεσμάτων της Καινοτομίας, γεγονός που δίνει προβάδισμα στην Καινοτομία του Marketing, η οποία συνήθως στοχοποιεί την Τεχνολογική Καινοτομία.

      2. Συζευκτικό Μοντέλο Καινοτομίας

      Το Συζευκτικό Μοντέλο Καινοτομίας δίνει έμφαση στην συνεργασία και στην αλληλεπίδραση των τμημάτων R&D και Marketing. Ιδιαίτερα δημοφιλές την δεκαετία του ’80, στοχεύει τόσο στην δημιουργία ζήτησης για νέα προϊόντα, όσο και στην τυχαία αναζήτηση της καινοτομίας μέσα από την ανακάλυψη νέων αναγκών της αγοράς ή και παλαιών που δεν έχουν καλυφθεί ικανοποιητικά από τον ισχύοντα ανταγωνισμό.

      3. Αλληλεπιδραστικό Μοντέλο Καινοτομίας

      Το Αλληλεπιδραστικό Μοντέλο Καινοτομίας, δημοφιλές μεταξύ ’80 – ’90, αφορά σε μια λογική και συνεχή αλληλουχία σταδίων εξέλιξης, και αναπτύσσεται μέσω μιας διαλεκτικής σχέσης ανάμεσα στις επιχειρήσεις και στην κοινωνία, μέσω της οποίας οι πρώτες νοιώθουν και κατανοούν τις ανάγκες και τις προσδοκίες της αγοράς, και επαναπροσδιορίζουν τα προϊόντα ή/ και τις υπηρεσίες τους. Δίνει βάρος στον τρόπο με τον οποίο επινοείται και υλοποιείται η Καινοτομία, καθ’ όλα τα στάδιά της (creativity, marketing, R&D, design, production, logistics), καθώς και στην αλληλεξάρτησή τους. Δεν πρόκειται για γραμμική διαδικασία, δηλαδή για σαφώς οριοθετημένες φάσεις, για μια αυτόματη αλληλουχία ενεργειών. Προσδιορίζεται μέσω ενός σύνθετου συστήματος αλληλεπιδράσεων και παλινδρομικών μεταβάσεων μεταξύ διαφόρων λειτουργιών και διαφόρων παραγόντων.

      4. Μοντέλο Βελτιωτικής - Ριζικής Καινοτομίας

      Η καινοτομία διακρίνεται σε δύο είδη, βάση των επιπτώσεών της σύμφωνα με το μοντέλο Βελτιωτικής - Ριζικής Καινοτομίας, καθώς μεταβάλλει τη γνώση των επιχειρήσεων και τις ικανότητές τους να παράγουν και να προωθούν νέα προϊόντα/ υπηρεσίες, που ενδεχομένως καθιστούν τα υπάρχοντα μη ανταγωνιστικά.

      Η Ριζική Καινοτομία (Radical Innovation) δημιουργεί μεγάλες και σημαντικές αλλαγές. Υπερβαίνει τα όρια και επιδρά δραστικά τόσο στις επιχειρήσεις, όσο και στην αγορά, προκαλώντας σημαντική αναδόμηση, χαρακτηρίζοντας κυρίως τις νέο-εισερχόμενες επιχειρήσεις ενός κλάδου και λιγότερο τις εγκαθιδρυμένες.

      Η Βαθμιαία ή Σταδιακή Καινοτομία (Incremental Innovation) δημιουργεί σε συνεχή βάση αλλαγές στις καταναλωτικές συνήθειες της αγοράς, επιφέροντας μια σειρά από ποσοτικές αλλαγές σε γνωστές παραμέτρους ενός προϊόντος, ή εισάγοντας τεχνικά χαρακτηριστικά σε υφιστάμενα προϊόντα.

    • Πολλές μελέτες χρησιμοποιούν έναν ενιαίο δείκτη εισαγωγής ή αποτελέσματος για να καθορίσουν την καινοτόμο απόδοση μιας εταιρείας (Coombs, et al. 1996, Evangelista, et al. 1998, Feeny and Rogers, 2003). Έχει παρουσιαστεί, εντούτοις, ότι υπάρχουν προ­βλήματα μέτρησης με την καινοτομία, ειδικά με τους δείκτες εισαγωγής. Τα κρίσιμα θέματα περιλαμβάνουν 1) μερικές μετρήσεις εισαγωγής που δε συλλαμβάνουν την αποδοτικότητα της διαδικασίας, 2) ενιαίες μετρήσεις που δεν απει­κονίζουν την οικονομική ή ποιοτική αξία, και 3) έλλειψη ένδειξης της τεχνολογικής πολυπλοκότητας στις εισαγωγές.

      Ομοίως, οι Santarelli και Piergiovanni (1996) έχουν δείξει ότι οι δείκτες αποτελέσμα­τος που είναι βασισμένοι στα διπλώματα ευρεσιτεχνίας μπορεί να είναι προβληματικοί επειδή το τεχνολογικό επίπεδο και η οικονομική αξία των διπλωμάτων ευρεσιτεχνίας είναι ιδιαίτερα ετερογενή, η φύση του περιεχομένου των διπλωμάτων ευρεσιτεχνίας ποικίλλει ευρέως από χώρα σε χώρα. Επίσης, δεν είναι όλες οι καινοτομίες κατοχυρω­μένες με δίπλωμα ευρεσιτεχνίας, δεν γίνονται όλα τα διπλώματα ευρεσιτεχνίας και­νοτομίες, και η τάση των επιχειρήσεων για κατοχύρωση διπλωμάτων ευρεσιτεχνίας ποικίλλει πολύ, ανάλογα με το μέγεθος της επιχείρησης. Επιπλέον, οι δείκτες αποτελέ­σματος παρουσιάζουν περιορισμούς λόγω των πρωταρχικών παραγόντων σε επίπεδο βιομηχανίας όταν συγκρίνονται διάφορες βιομηχανίες ή επιχειρήσεις διαφορετικών μεγεθών.

      Χαρακτηριστικά δεικτών μέτρησης/διαχείρισης καινοτομίας

    • Πού να αρχίσω να ψάχνω για μια ιδέα; Οι επιτυχημένοι επιχειρηματίες βρήκαν έμπνευση από πολλές διαφορετικές πηγές, συχνά όμως είναι δύσκολο να κάνει κανείς την αρχική επιλογή. Ένα καλό και λογικό σημείο εκκίνησης για έναν επιχειρηματία είναι να σκεφτεί τι γνωρίζει καλύτερα, ειδικά όσον αφορά την εργασιακή εμπειρία. Εξάλλου, υπάρχει μεγάλη αξία στην εκπαίδευση πριν από την πράξη. Σύμφωνα με μια πρόσφατη μελέτη, η κυρίαρχη πηγή ιδεών για νέες επιχειρήσεις είναι η προηγούμενη απασχόληση.

      Η επαγγελματική εμπειρία είναι χρήσιμη λόγω των σχέσεων και των δικτύων που αναπτύσσει κανείς και τις γνώσεις και τις ικανότητες που έχει δημιουργήσει γύρω από έναν συγκεκριμένο κλάδο/πεδίο. Επιπλέον, ο χώρος εργασίας είναι εκεί όπου εμφανίζονται οι μεγαλύτερες ευκαιρίες για παρατήρηση αναγκών. Δεδομένου ότι η πλειοψηφία των ιδεών προέρχεται από την προηγούμενη σταδιοδρομία ή την παροχή συμβουλών, ο επιχειρηματίας θα πρέπει να προβληματιστεί σχετικά με το τι έμαθε για τον κλάδο, τα προϊόντα υπηρεσίες, την παραγωγή, το μάρκετινγκ, τον ανταγωνισμό κ.λπ. μέσα από την εργασιακή του εμπειρία. Μπορεί να πρέπει να εξετάσει εφαπτόμενες ευκαιρίες, για παράδειγμα να ανταγωνιστεί με μια πιο καινοτόμο προσφορά προϊόντων/υπηρεσιών ή να εισάγει ένα νέο επιχειρηματικό μοντέλο.

      Η προηγούμενη εργασιακή εμπειρία δεν απαιτείται πάντα κατά την εξερεύνηση επιχειρηματικών ιδεών. Το εκπαιδευτικό υπόβαθρο μπορεί να είναι εξαιρετικά πολύτιμο και να προσφέρει στον επιχειρηματία δεξιότητες και γνώσεις που μπορούν να εφαρμοστούν δημιουργικά, καθώς και ένα καθιερωμένο δίκτυο φοιτητών και διδασκόντων. Ανεξάρτητα από το πεδίο σπουδών, η εκπαιδευτική αναγνώριση σε ένα συγκεκριμένο θέμα μπορεί να είναι πολύ ευεργετική για τον εντοπισμό επιχειρηματικών ευκαιριών. Πηγές έμπνευσης που κάποιες φορές παραβλέπονται για την εξεύρεση νέων ιδεών, είναι τα ταξίδια και τα προσωπικά χόμπι. Η εμπειρία της ζωής μπορεί να χρησιμοποιηθεί ακριβώς όπως η εργασία και η εκπαίδευση στον τρόπο σκέψης σχετικά με προβλήματα και ανάγκες και τον καλύτερο τρόπο για την επίλυσή τους.

      Μια άλλη πολύτιμη εξάσκηση είναι ο προβληματισμός πάνω σε εμπειρίες (ιδιαίτερα στις απογοητευτικές) ως ιδιώτης ή βιομηχανικός καταναλωτής. Οι επιχειρηματικές ιδέες μπορεί απλώς να προέλθουν από έναν εκνευρισμένο καταναλωτή που αναζητεί μια καλύτερη λύση, ο οποίος, λύνοντας τις δικές του ανάγκες, συχνά διαπιστώνει ότι ικανοποιεί τις λανθάνουσες απαιτήσεις μιας ευρύτερης ομάδας χρηστών.

      Διαδικασία Καινοτομικής δημιουργίας προιόντων

    • Από την Ιδέα στην Πράξη

      1. Άπειρες ιδέες

      Αξιοσημείωτες νέες ιδέες προϊόντων είναι παντού και υπάρχει ένας απεριόριστος αριθμός ιδεών που περιμένουν να γίνουν αντικείμενο εμπορικής εκμετάλλευσης και κατάλληλου λανσαρίσματος στην αγορά. Τις βλέπουν μόνο εκείνοι που τις αναζητούν και τις επιδιώκουν. Στην πραγματικότητα, οι ιδέες αυτές είναι διαθέσιμες σε όλους, σε όλο τον κόσμο, και ανά πάσα στιγμή. Σε ορισμένες περιπτώσεις, ένας Ισραηλινός και ένας ερευνητής από το Palo Alto, μπορεί να σκεφτούν ακριβώς το ίδιο, την ίδια χρονική στιγμή.

      Οι επιχειρηματικές ιδέες μπορεί να είναι μικρές και απλές, ή μεγάλες και πολύπλοκες. Το πάθος για ένα αντικείμενο μπορεί να είναι η γένεση μίας συναρπαστικής ιδέας. Είναι πολύ πιθανό να προέρχονται από ένα αγαπημένο χόμπι. Ένα νέο προϊόν μπορεί να προκύψει από κάποιον ο οποίος θέλει να μεταθέσει υπό ένα νέο πρίσμα κάτι που ασχολείται μαζί του από καιρό αλλά δεν μπορεί να του δώσει μία τελική μορφή. Είτε επίσης από τη σκέψη κάποιου άλλου να αναμείξει δύο διαφορετικούς κλάδους σε ένα εντελώς νέο πεδίο δραστηριότητας.

      Ειδική σημείωση: Για εκείνους τους επιχειρηματίες που έχουν το πρόβλημα να φτάσουν σε νέες ιδέες από μόνοι τους, μπορούν να κοιτάξουν στα ειδικά τμήματα έρευνας και ανάπτυξης των ανώτατων και ανώτερων σχολών. Οι έρευνες από τα εν λόγω εκπαιδευτικά ιδρύματα διαθέτουν έναν πλούτο ιδεών οι οποίες είναι διαθέσιμες για να υλοποιηθούν στο πραγματικό επιχειρηματικό στίβο. Εάν ένας επιχειρηματίας εντοπίσει τη συγκεκριμένη ιδέα, και λάβει τα δικαιώματα ιδιόχρησης από το ανώτατο ίδρυμα, μπορεί πλέον να «πορευτεί» με το συγκεκριμένο προϊόν ή υπηρεσία, σα να ήταν δική του ιδέα.

      2. Γνώση

      Οι ιδέες γενικά αναπτύσσονται από γνωστά και πραγματικά γεγονότα της ανθρώπινης δράσης και όχι στη σφαίρα της φαντασίας. Εκείνοι που ιδρύουν τους επιχειρηματικούς οργανισμούς, παράγουν τολμηρές ιδέες κατέχοντας ένα υψηλό επίπεδο γνώσεων που αποκτήθηκαν μέσω της μελέτης, της εκπαίδευσης και της εμπειρίας. Όσοι πέτυχαν πολλά σε αυτό τον τομέα στο παρελθόν, έχουν επωφεληθεί από τα διδάγματα προηγούμενων εκπαιδευτικών εμπειριών τα οποία αποτέλεσαν το θεμέλιο λίθο της πλήρους κατανόησης για τη μετέπειτα πορεία τους.

      Οι ιδέες γεννιούνται «αφουγκράζοντας» τις ανάγκες των εν δυνάμει πελατών, από τα στοιχεία που συγκεντρώνονται από τις πωλήσεις επί μέρους προϊόντων που κατασκευάζονται και πωλούνται, από την έρευνα μάρκετινγκ, από τα αποτελέσματα που προκύπτουν από διάφορα πιλοτικά προγράμματα, και από την παρατήρηση καθιερωμένων διαδικασιών. Για παράδειγμα, ένας εργαζόμενος μπορεί να δει μία ευκαιρία να δημιουργήσει τη δική του επιχείρηση μέσω της αυτοματοποίησης μίας συγκεκριμένης αλλά δαπανηρής επιχειρηματικής διαδικασίας, ή μέσω μίας εφαρμογής λογισμικού το οποίο ενδιαφέρεται να αγοράσει ένας ολόκληρος κλάδος.

      3. Η σύνδεση του «παζλ»

      Η σύλληψη της μεγαλοφυούς ιδέας αποτελεί μία αποκάλυψη που προκύπτει από την ικανότητα ενός ατόμου να συνδέσει διανοητικά τη σχέση ανάμεσα σε δύο ή περισσότερα διαφορετικά ή συναφή μεταξύ τους, πραγματικά περιστατικά. Όταν ενώνονται, δημιουργούν μια σαφή εικόνα μίας νέας πραγματικότητας, που δεν είχε προκύψει στο παρελθόν, ή δεν είχε ποτέ αναπτυχθεί και εκμεταλλευτεί εμπορικά. Για παράδειγμα, ο Tracy Hall, ερευνητής χημικού εργαστηρίου και καθηγητής πανεπιστημίου, εφηύρε και εκμεταλλεύτηκε εμπορικά, τα χειροποίητα διαμάντια. Η ιδέα του προέκυψε καθώς σημείωσε πολλά γνωστά γεγονότα:

      1. Η μητέρα φύση «φιλοξενεί» άφθονα φυσικά διαμάντια
      2. Υλοποίηση χημικών διεργασιών,
      3. Έντονη πίεση
      4. Σημαντικά υψηλή θερμότητα
      5. Όλα τα παραπάνω, εστιάζονται έντονα στην αλλαγή της εσωτερικής δομής των ατόμων του άνθρακα.

      Από αυτά τα δεδομένα, ο ίδιος σκέφτηκε την ιδέα ότι θα μπορούσε να συνενώσει μία φυσική χημική διαδικασία με μία ισχυρή φυσική συσκευή για την παρασκευή αληθινών διαμαντιών μέσω της αντιγραφής των φυσικών αλληλεπιδράσεων μέσα στη γη. Οραματίστηκε, στο μυαλό του, την έγχυση ενός χημικού καταλύτη σε μία μικρή αίθουσα γεμάτη από κρύσταλλα άνθρακα που θα άντεχαν σε πολύ υψηλές θερμοκρασίες και τεράστια πίεση.

      Βασισμένος στην παραπάνω θεωρία, ανέπτυξε μία φόρμουλα, αγόρασε τα υλικά, έχτισε ένα σύστημα πίεσης και ξεκίνησε να δοκιμάζει τη θεωρία του για την παραγωγή συνθετικών διαμαντιών. Τελικά, τα κατάφερε; Μα, απολύτως. Στις μέρες μας, κάθε χρόνο και σε όλο τον κόσμο και μάλιστα πολλά χρόνια αργότερα από αυτό το εγχείρημα, τόνοι χειροποίητων διαμαντιών πωλούνται για κοπή, λείανση και διάτρηση.

      4. Δοκιμάστε την ιδέα

      Ο Δόκτωρ Hall, ακολούθησε τα βήματα μίας διαδικασίας που είναι γνωστή ως «επιστημονική μέθοδος». Εν ολίγοις, πρόκειται για μία διαδικασία που ξεκινά από την παρατήρηση της κατάστασης. Ίσως είναι ένα πρόβλημα ή μία ευκαιρία. Ο παρατηρητής αναρωτιέται τότε, τί συμβαίνει και γιατί. Αυτό οδηγεί στη συγκέντρωση των πληροφοριών την οποία ακολουθεί μια στοχαστική πρόβλεψη που θα μπορούσε να εξηγήσει το όλο ζήτημα. Η διαδικασία συνεχίζεται με ένα πείραμα για να ελέγξει την ορθότητα της πρόβλεψης, στο οποίο έπεται η συλλογή, ανάλυση και ερμηνεία των δεδομένων. Η διαδικασία ολοκληρώνεται με μία δοκιμασμένη και βιώσιμη λύση.

      Εν ολίγοις, πιστεύω ότι όλες οι μεγάλες ιδέες τελικά αποδεικνύονται επιτυχείς με την επιστημονική μέθοδο της ανακάλυψης.

      5. Βάλτε σε χρονοδιάγραμμα τις επιχειρηματικές ιδέες

      Μερικές καινοτόμες ιδέες θα καλύψουν τις ανάγκες των καταναλωτών σήμερα. Άλλες πάλι, ενώ μπορεί να σχεδιάζονται τώρα, δεν αναμένεται να καλύψουν στην παρούσα φάση τις αγοραστικές απαιτήσεις. Σκεφτείτε το παράδειγμα του "Xerox Parc", το οποίο ανέπτυξε πολλές από τις τεχνολογίες που χρησιμοποιούμε σήμερα. Συγκεκριμένα, οι επιστήμονες στο ερευνητικό κέντρο τεχνολογίας ονόματι "Parc", επιδόθηκαν στην κατασκευή εκτυπωτών λέιζερ, στη δημιουργία προσωπικών θέσεων εργασίας, τεχνολογίες μετάδοσης δεδομένων Ethernet, οπτικών ινών και στην πρακτική εφαρμογή, για πρώτη φορά στον κόσμο, του πρώτου παραθυρικού περιβάλλοντος με γραφικά για υπολογιστή. Η αποστολή του ήταν να αναπτύξει το «γραφείο του μέλλοντος».

      Τα περισσότερα από αυτά έγιναν τα πλέον διάσημα προϊόντα της αγοράς που θα μπορούσαν ποτέ να φανταστούν εκείνοι οι ερευνητές, αλλά με τη διαφορά ότι αυτό συνέβη 30 χρόνια μετά τη γέννηση της αρχικής ιδέας.

      6. Είναι καλή η ιδέα που σκεφτήκατε;

      Θυμηθείτε ότι μία επιχειρηματική ιδέα δεν αξίζει τίποτα τουλάχιστον μέχρι να γίνει αντικείμενο εμπορικής εκμετάλλευσης όπου οι πελάτες θα πληρώσουν για να αποκτήσουν το προϊόν ή την υπηρεσία πάνω στην οποία βασίστηκε. Μερικές ιδέες είναι απίστευτα κερδοφόρες. Άλλες ενδεχομένως να είναι ένα αποτυχημένο όνειρο. Μάθετε να ξεχνάτε γρήγορα τα «άσχημα όνειρα». Μη σπαταλάτε το χρόνο σας, την ενέργεια και τα χρήματά σας. Στο τέλος, οι αξιοσημείωτες ιδέες οδηγούν σε ελκυστικά προϊόντα που κερδίζουν σημαντικά μερίδια αγοράς από ενθουσιώδεις αγοραστές. Ο στόχος του κάθε «ονειροπόλου» (με την έννοια του σκεπτόμενου) επιχειρηματία είναι να καθορίσει ποια ιδέα θα είναι η καλύτερη ανάμεσα σε πολλές επιλογές.

      • Η Καινοτομία δεν είναι μια θεωρητική επιστήμη, μια πτυχιακή εργασία ή ένα μάθημα μεταπτυχιακών σπουδών.
      • Η Καινοτομία είναι το Πάθος και η Δέσμευση να κατανοείς τι κάνει χαρούμενους τους πελάτες σου, ποια προβλήματα αντιμετωπίζουν, ποιες είναι οι προσδοκίες τους. Να δημιουργείς και να διαθέτεις αυτό που ενθουσιάζει την αγορά και καλύπτει τις ανάγκες της, αυτές που γνωρίζει και αυτές που αναδύεις.
      • Η Καινοτομία δεν αφορά απαραίτητα λευκοντυμένα στελέχη σε εργαστήρια R&amli;D.
      • Σήμερα κυριαρχεί το marketing.
      • Όπου και να ζεις, ότι και να κάνεις, δεν έχεις καμιά δικαιολογία να μη γνωρίζεις τις καινοτόμες εξελίξεις σε Αυστρία, Νορβηγία, Ιαπωνία, Βραζιλία και όχι μόνο.
      • Καινοτομία (Innovation): «Κάθε σκέψη, συμπεριφορά ή πράγμα, που είναι νέο (καινό) γιατί είναι ποιοτικά διαφορετικό από τις υπάρχουσες μορφές.» (Unesco, 1972)
      • Καινοτομία (Innovation): «Η επιτυχημένη αξιοποίηση και εφαρμογή της νέας γνώσης.» (Jaumotte &amli; liain, 2005)
      • Καινοτομία (Innovation): «Η ανανέωση και η μεγέθυνση του εύρους των προϊόντων, των υπηρεσιών και των αγορών τους, η εγκαθίδρυση νέων μεθόδων παραγωγής, προσφοράς και διανομής, η εισαγωγή αλλαγών στο μάνατζμεντ, στην οργανωτική δομή, στις συνθήκες εργασίας και στις δεξιότητες των εργαζομένων.» (Green lialier on Innovation, COM 1995, 688).
      • Η καινοτομία συνίσταται στην οργανωμένη και με συγκεκριμένο στόχο έρευνα για αλλαγές και στη συστηματική ανάλυση των ευκαιριών που αυτές οι αλλαγές ενδέχεται να προσφέρουν για οικονομική, ή κοινωνική καινοτομία. (li. Drucker , 1990)
      • Η καινοτομία είναι 99% προσπάθεια και 1% έμπνευση. (Τhomas Edison)
      • Επιτυχημένη υιοθέτηση ή αξιοποίηση καινοτομίας δεν σημαίνει απαραίτητα και ανακάλυψη αυτής.
      • Ανακάλυψη της καινοτομίας δεν σημαίνει απαραίτητα και επιτυχημένη αξιοποίηση/ εφαρμογή αυτής.
      • H επιχειρηματικότητα δεν είναι ούτε επιστήμη ούτε τέχνη, είναι πρακτική στην οποία η γνώση αποτελεί το μέσο για την επίτευξη του σκοπού της. Είναι τρόπος συμπεριφοράς παρά χαρακτηριστικό της προσωπικότητας. (li. Drucker,1985)
      • H επιχειρηματικότητα είναι μια διαδικασία δημιουργίας, ή η σύλληψη μιας ευκαιρίας και η επιδίωξη εκμετάλλευσής της, ανεξάρτητα από τον έλεγχο, ή την κατοχή των μέσων υλοποίησής της (Timmons,1994&amli;2007, Harvard Business School)
    • Η πνευματική ιδιοκτησία είναι άϋλη και μη απτή, χωρίς δηλαδή αντικειμενική υπόσταση, όπως οι ιδέες, οι συνταγές, οι εκφράσεις ή δηλώσεις και κάθε άλλη διανοητική δημιουργία. Όμως όπως κάθε άλλη υλική περιουσία έτσι και αυτή επιδέχεται αξιοποίησης, δηλαδή, μπορεί να αγοράζεται, μεταβιβάζεται, ή δανείζεται.

      Οι κύριες (και περισσότερο ορατές) μορφές διανοητικής ιδιοκτησίας είναι οι Ευρεσιτεχνίες ή πατέντες (patents) με δυνατότητα προστασίας μέχρι 20 χρόνια, τα Πνευματικά δικαιώματα (copyrights) που αφορούν τα λογοτεχνικά, θεατρικά, κινηματογραφικά, μουσικά, κλπ. έργα και η διάρκεια προστασίας τους φθάνει τα 70 χρόνια από το θάνατο του δημιουργού τους, τα εμπορικά σήματα (trademarks) τα σύμβολα δηλαδή, που αφορούν το λογότυπο ή τη συσκευασία για τον προσδιορισμό της ταυτότητας και τη δημιουργία φήμης, με τα οποία καθίσταται αναγνωρίσιμη μια επιχείρηση και τέλος, τα εμπορικά μυστικά ή φόρμουλες (trade secrets/ formulae), για τα οποία δεν υπάρχει συγκεκριμένο καθεστώς προστασίας αλλά επαφίενται στις δυνατότητες της επιχείρησης να τα διαφυλάξει και να τα αξιοποιήσει.

      ΠΗΓΕΣ

      1. Stanford Innovation courses 2012
      2. Καινοτομία – Επιχειρηματικότητα: Θεωρία Πράξη Η. Γ. ΚΑΡΑΓΙΑΝΝΗΣ, Ι. Λ. ΜΠΑΚΟΥΡΟΣ, Εκδόσεις «ΣΟΦΙΑ»
      3. ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ – Εξωστρεφεια και πελατοκεντρικότητα στα επιχειρησιακά μοντέλα – Ο ρόλος των Τεχνολογιών Πληροφορικής και Επικοινωνιών (ΤΠΕ), Βασίλης Τραπεζάνογου, eBOOK

    Κατέβασε όλο το περιεχόμενο της ενότητας εδώ

  • Σύνταξη ενός επιχειρηματικού σχεδίου

    Η ενότητα αυτή αφορά στη δημιουργία ενός επιχειρηματικού σχεδίου και τα στάδια υλοποίησής του. Περιγράφονται οι ενότητες από τις οποίες αποτελείται και η διαδικασία σύνταξης, ενώ παρέχονται και πολλές άλλες ειδικές συμβουλές για την καλύτερη σύνταξή του.

    • Tο επιχειρηματικό πλάνο αποτελεί το πρώτο και μερικές φορές το μοναδικό έγγαφο κείμενο που παρουσιάζει ολοκληρωμένα την επενδυτική πρόταση, γι' αυτό πρέπει να είναι ρεαλιστικό και εφικτό, ολοκληρωμένο, σύντομο, κατανοητό και να αιχμαλωτίζει το ενδιαφέρον του επενδυτή-χρηματοδότη.

      Το επιχειρηματικό σχέδιο παρουσιάζεται πολύ συνοπτικά στον επενδυτή - χρηματοδότη, αλλά συνοδεύεται από αναλυτικούς πίνακες, παραρτήματα κλπ., στα οποία μπορεί αυτός να ανατρέξει για περισσότερη ενημέρωση ή επιβεβαίωση κάποιων στοιχείων.

      Ένα επιχειρηματικό πρόγραμμα περιλαμβάνει απαραίτητα τις ακόλουθες ενότητες:

      1. Την περίληψη

      Σε αυτήν εξηγείται ο σκοπός του σχεδίου, ποιοι το συνέταξαν, το επίπεδο ευθύνης και αξιοπιστίας τους και τέλος αναλυτικά οι υποθέσεις που έλαβαν υπόψη τους και προχώρησαν στην σύνταξη του επιχειρηματικού σχεδίου. Κατόπιν περιγράφεται πολύ σύντομα η εταιρεία (τυχόν εμπειρία που διαθέτει), τα προιόντα που παράγει, οι αγορές στις οποίες προσβλέπει. Επίσης γίνεται μια συνοπτική παρουσίαση των διευθυντικών στελεχών της επιχείρησης, περιγράφεται σύντομα το προτεινόμενο σχέδιο και οι στόχοι του, γίνεται μια περίληψη των κυριοτέρων σημείων των αναμενόμενων μεγεθών και αποδόσεων και αυτά χρονοδρομούνται (ετήσιες πωλήσεις, καθαρά κέρδη για τα πρώτα πέντε χρόνια, IRR, NPV). Τέλος χρονοδρομούνται τα κεφάλαια που απαιτούνται και ο τρόπος που προτείνεται να χρησιμοποιηθούν.

      2. Το κύριο μέρος

      2.1 Ιστορικό της εταιρίας
      Σε αυτό αναφέρεται η ημερομηνία που ξεκίνησε η υπάρχουσα δραστηριότητα (αν υπήρχε), η ανάπτυξή της, ιστορικά στοιχεία, ισολογισμοί τελευταίων ετών, το λογιστικό της σχέδιο, εκθέσεις ορκωτών λογιστών και εσωτερικού ελέγχου, η σημερινή της χρηματοδότηση, καθώς και οι μέτοχοι και διευθυντές της εταιρίας.

      2.2 Πληροφορίες για τα προίόντα
      Περιλαμβάνει κατηγορίες προϊόντων και περιγραφή τους, μοναδικότητα των προϊόντων και εφαρμογές τους, τεχνολογία που εφαρμόζεται και πως έχει κατοχυρωθεί, μελλοντικές εξελίξεις, και ποια είναι τα οφέλη των προϊόντων για τους καταναλωτές.

      2.3 Πληροφορίες για την αγορά των προϊόντων & το ανταγωνιστικό τοπίο

      • Έρευνα για τις υπάρχουσες και προβλεπόμενες αγορές σε σχέση και με τη θέση της επιχείρησης στην αγορά
      • Εξάρτηση της επιχείρησης ή μη από τρίτους
      • Υπάρχοντες ή προβλεπόμενοι πελάτες, κατανομή τους με βάση γεωγραφικά και άλλα κριτήρια (segmentation), μερίδια αγοράς της εταιρίας
      • Αγοραστικά πρότυπα των πελατών
      • Υπάρχων ή μελλοντικός ανταγωνισμός (ισχυρά-ασθενή σημεία, ομοιότητες, τρόποι αντίδρασης, ευκολία/δυσκολία εισόδου νέων ανταγωνιστών)
      • Τεχνικές και πολιτική Marketing, τρόποι και ρυθμοί διείσδυσης της επιχείρησης
      • Δίκτυα πωλήσεων - διαθέσεως (απ' ευθείας ή μέσω αντιπροσώπων, αποκλειστικών ή μη)
      • Τιμολόγηση των προϊόντων με βάση τη χρησιμότητα αυτών στον καταναλωτή και στόχο την μεγιστοποίση του κέρδους
      • Τιμολογιακή και πιστωτική πολιτική της εταιρίας,
      • Μελλοντικές εξελίξεις (απαραίτητες - επιθυμητές)
      • Προτάσεις για έρευνα και ανάπτυξη των προϊόντων, προοπτικές ανάπτυξης

      2.4 Τεχνικό μέρος και παραγωγική διαδικασία

      • Επεξήγηση της παραγωγικής διαδικασίας
      • Πηγές εξασφάλισης των πρώτων και βοηθητικών υλών
      • Τεχνολογία, διάταξη των μηχανημάτων και της ροής παραγωγής
      • Χρησιμοποίηση υπεργολάβων (σε ποια μέρη του προϊόντος; με τι κόστος; υπάρχουν συμφωνίες;)
      • Προσδιορισμός των δαπανών παραγωγής σε διάφορα επίπεδα παραγωγής
      • Ποιοτικός έλεγχος
      • Αναφορά σε όλους τους κανονισμούς και τις απαιτούμενες άδειες ή διαδικασίες που απαιτούνται σε Εθνικό ή Κοινοτικό επίπεδο για την πώληση των προϊόντων

      2.5 Διοίκηση
      Περιλαμβάνει το οργανόγραμμα της επιχείρησης, περιγραφές νευραλγικών θέσεων, τα βιογραφικά σημειώματα των σημαντικών στελεχών της επιχείρησης καθώς και όρους απασχόλησής τους. Περιγράφει τις συνολικές ανάγκες σε προσωπικό ανά κατηγορία, ανάγκες για εκπαίδευση προσωπικού, και προτεινόμενους όρους απασχόλησης του εργατο-υπαλληλικού προσωπικού.

      2.6 Οικονομική ανάλυση
      Προβλέψεις για την επόμενη πενταετία για κύκλο εργασιών, καθαρά κέρδη, cash flows, προβλεπόμενοι ισολογισμοί, προβλεπόμενο χρηματοδοτικό σχήμα και νεκρό σημείο του κύκλου εργασιών.

      2.7 Συνολική απαιτούμενη επένδυση
      Εδώ περιγράφονται με λεπτομέρεια τα βασικά στοιχεία της επένδυσης, χρόνος κατασκευαστικής περιόδου, χρόνος λειτουργίας της μονάδας, ληφθείσες προσφορές και συγκριτικοί πίνακες, κόστος εγκατάστασης, προλειτουργικές δαπάνες, ανάγκες σε κεφάλαια κινήσεως κλπ.

      2.8 Απαιτούμενα κεφάλαια
      Εδώ παρουσιάζονται και χρονοδρομούνται τα απαραίτητα κεφάλαια (κατά στάδια ή όλα από την αρχή), περιγράφονται λεπτομερώς οι πηγές άντλησης των κεφαλαίων και αναφέρεται εάν υπάρχουν διαθέσιμες εγγυήσεις. Εκτιμώνται η καθαρή παρούσα αξία (Net Present Value, NPV) και ο εσωτερικός βαθμός απόδοσης (Internal Rate of Return, IRR) των αναμενόμενων αποδόσεων. Γίνεται η αξιολόγηση και ο έλεγχος του βαθμού αβεβαιότητας της αποδοτικότας της επένδυσης (ανάλυση νεκρού σημείου, ανάλυση ευαισθησίας) όταν μεταβάλλονται βασικές παράμετροι που είχαμε αρχικά εκτιμήσει (βασικές υποθέσεις).

      3. Συμπεράσματα και Στρατηγικοί στόχοι της επιχείρησης

      Το επιχειρηματικό πρόγραμμα κλείνει με την εξαγωγή συμπερασμάτων και παρουσίαση των στρατηγικών στόχων της επιχείρησης καθ' όλη της διάρκεια της οικονομικής ζωής της μονάδας.

      Τα κυριότερα σημεία ενδιαφέροντος για ένα venture capital

      Η εταιρεία venture capital αξιολογώντας ένα επιχειρηματικό σχέδιο το πρώτο που θα ελέγξει είναι εαν οι υποθέσεις και οι προβλέψεις που παρουσιάζει η επιχείρηση είναι ρεαλιστικές. Αυτές θεωρείται σκόπιμο να καλύπτουν με σαφήνεια και με εκτίμηση της αβεβαιότητας (κινδύνου) τα εξής:

      • Πωλήσεις της επιχείρησης κατά κατηγορία προϊόντων και συνολική αξία πωλήσεων από όλα τα παραγόμενα προϊόντα
      • Ακαθάριστα κέρδη της επιχείρησης κατά κατηγορία προϊόντος και συνολικά
      • Περίοδο παρεχόμενης πίστωσης
      • Μέση ηλικία προμηθευτών
      • Επίπεδα αποθέματος και εργασίες εν εξελίξει
      • Ωφέλιμη ζωή των παγίων ενεργητικών της επιχείρησης και ετήσιοι ρυθμοί απόσβεσής τους
      • Συνολικό κόστος έργου
      • Τα επιτόκια μακροπροθέσμου και βραχυπροθέσμου δανεισμού
      • Την ένταξη της επιχείρησης σε τυχόν αναπτυξιακές διατάξεις είτε εθνικές είτε κοινοτικές
      • Φορολογικοί συντελεστές που ισχύουν

    • Η πραγματική αξία της σύνταξης ενός επιχειρηματικού σχεδίου δεν είναι να έχει κανείς το έτοιμο προϊόν στο χέρι. Η αξία του έγκειται στη διαδικασία της έρευνας και της μελέτης της επιχείρησής σας κατά ένα συστηματικό τρόπο. Ο σχεδιασμός σας βοηθά να σκεφθείτε διεξοδικά τα πράγματα, να μελετήσετε και να κάνετε έρευνα αν δεν είστε σίγουροι για τα πραγματικά στοιχεία καθώς επίσης και να δείτε τις ιδέες σας με κριτικό μάτι. Μπορεί αυτό τώρα να είναι χρονοβόρο αλλά θα σας γλυτώσει από ακριβά και ίσως καταστροφικά λάθη αργότερα.

      Τα επιχειρηματικό σχέδιο είναι ένα γενικό πρότυπο που είναι κατάλληλο για όλους τους τύπους των επιχειρήσεων. Θα πρέπει όμως να το τροποποιήσετε για να το προσαρμόσετε στη δική σας συγκεκριμένη περίπτωση. Πριν αρχίσετε, μελετήσετε την Ενότητα που βρίσκεται στο τέλος με τίτλο Τελειοποίηση του Σχεδίου. Σας προτείνει να δώσετε έμφαση σε κάποια σημεία ανάλογα με τον τύπο της επιχείρησής σας (κατασκευές, λιανικό εμπόριο, παροχή υπηρεσιών, κλπ.). Επίσης περιέχει συμβουλές για να τελειοποιήσετε το σχέδιό σας ώστε να κάνετε μια αποτελεσματική παρουσίαση σε επενδυτές και τράπεζες. Αν αυτός είναι ο σκοπός του επιχειρηματικού σας σχεδίου, πρέπει να προσέξετε ιδιαίτερα τον τρόπο γραφής. Θα κριθείτε τόσο από την ποιότητα και την εμφάνιση της δουλειάς σας όσο και από τις ιδέες σας.

      Συνήθως χρειάζονται αρκετές εβδομάδες για να ολοκληρωθεί ένα καλό επιχειρηματικό σχέδιο. Ο περισσότερος χρόνος αναλώνεται στην έρευνα και στο να ξανασκέφτεστε τις ιδέες και τις παραδοχές σας. Αλλά αυτή είναι και η αξία της διαδικασίας. Γι’ αυτό πρέπει να διαθέσετε χρόνο για να το κάνετε καλά. Κανένας δεν μετάνιωσε για το χρόνο που διέθεσε για το σκοπό αυτό. Τέλος, μην αμελείτε να κρατάτε λεπτομερείς σημειώσεις για τις πηγές σας και για τις παραδοχές που έχουν σχέση με τα οικονομικά σας στοιχεία.

      EXECUTIVE SUMMARY

      Γράψετε αυτή την ενότητα τελευταία.

      Προτείνουμε να είναι δύο σελίδες ή λιγότερο.

      Να συμπεριλάβετε ό,τι θα μπορούσατε να καλύψετε σε μια πεντάλεπτη συνέντευξη.

      Να εκθέσετε τα βασικά στοιχεία της προτεινόμενης επιχείρησης: Ποιο θα είναι το προϊόν; Ποιοι θα είναι οι πελάτες σας; Ποιοι είναι οι ιδιοκτήτες; Τί νομίζετε ότι επιφυλάσσει το μέλλον για την επιχείρησή σας και τον κλάδο σας; Πρέπει να είναι πλήρης, περιεκτική, επαγγελματική και να αποπνέει ενθουσιασμό.

      Αν κάνετε αίτηση για δάνειο, εξηγήστε με σαφήνεια το ποσό που χρειάζεστε, πώς ακριβώς θα το χρησιμοποιήσετε και πώς τα χρήματα αυτά θα κάνουν την επιχείρησή σας πιο επικερδή ώστε να το αποπληρώσετε.

      Γενική Περιγραφή της Εταιρείας

      Τί επιχείρηση θα έχετε; Τι θα κάνετε;

      Όραμα: Πολλές εταιρείες έχουν ένα σύντομο κείμενο σχετικά με το όραμά τους, συνήθως μέχρι 30 λέξεις ή και λιγότερο, στο οποίο εξηγούν το λόγο της ύπαρξής τους και τις κατευθυντήριες αρχές τους. Αν θέλετε να φτιάξετε ένα πρόχειρο σχέδιο, μπορείτε να το γράψετε εδώ και ακολούθως να αναφέρετε τα εξής:

      Τους στόχους και τους σκοπούς της εταιρείας: Οι στόχοι είναι προορισμοί - πού θέλετε να φθάσει η εταιρεία σας. Οι σκοποί είναι σημεία προόδου καθ’ οδόν προς την επιτυχία. Για παράδειγμα, ένας στόχος μπορεί να είναι μια υγιής και επιτυχημένη εταιρεία με πιστούς πελάτες που βρίσκεται μεταξύ των πρώτων στην εξυπηρέτηση πελατών. Οι σκοποί μπορεί να είναι οι ετήσιες πωλήσεις και κάποια συγκεκριμένα μέτρα προς ικανοποίηση των πελατών.

      Επιχειρηματική Φιλοσοφία: Τί είναι σημαντικό για σας στην επιχείρηση:

      Σε ποιους θα προωθήσετε τα προϊόντα σας; (Εδώ μπορείτε να κάνετε μια σύντομη περιγραφή - η πλέον ενδελεχής περιγραφή θα γίνει στην Ενότητα Σχέδιο Mάρκετινγκ.

      Περιγράψετε το κλάδο σας. Είναι ένας αναπτυσσόμενος κλάδος; Ποιές αλλαγές προβλέπετε ότι θα γίνουν στον κλάδο αυτό βραχυπρόθεσμα και μακροπρόθεσμα; Πώς η εταιρεία σας θα είναι έτοιμη να τις εκμεταλλευτεί;

      Περιγράψετε τα πιο δυνατά σημεία της εταιρείας σας και τις βασικές της ικανότητες. Ποιοι παράγοντες θα συμβάλλουν στην επιτυχία της εταιρείας; Ποια νομίζετε ότι θα είναι τα πιο ανταγωνιστικά σας σημεία; Εσείς προσωπικά τι θα προσφέρετε σ’ αυτή τη νέα εταιρεία από την προηγούμενη εμπειρία σας, τις ικανότητές σας και τα ισχυρότερα σημεία σας;

      Νομική μορφή της εταιρείας: Μοναδικός ιδιοκτήτης, Συνεταιριστική, Εταιρεία με μετοχικό κεφάλαιο, Εταιρεία Περιορισμένης Ευθύνης (ΕΠΕ); Έχετε επιλέξει τη μορφή;

      Προϊόντα και Υπηρεσίες

      Περιγράψετε λεπτομερώς τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες σας (τεχνικές προδιαγραφές, σχέδια, φωτογραφίες, έντυπα πωλήσεων και άλλα μακροσκελή θέματα αναφέρονται στα Παραρτήματα).

      Ποιοι παράγοντες θα σας δώσουν ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα ή μειονεκτήματα; Τα παραδείγματα περιλαμβάνουν το επίπεδο της ποιότητας ή μοναδικά ή ιδιοκτησιακά χαρακτηριστικά.

      Ποια είναι η τιμολογιακή πολιτική (τιμές, αμοιβές, μίσθωση) για τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες σας;

      Σχέδιο Μάρκετινγκ

      Έρευνα Αγοράς – Γιατί;

      Όσο καλό και αν είναι το προϊόν και οι υπηρεσίες σας, η επιχείρηση θα έχει θετικά αποτελέσματα μονάχα αν υπάρξει αποτελεσματικό marketing. Αυτό μπορεί να επιτευχθεί ξεκινώντας με προσεχτική και συστηματική έρευνα. Είναι παρακινδυνευμένο να υποθέσει κάποιος ότι γνωρίζει εξ αρχής την αγορά που θέλει να κατακτήσει. Για επιβεβαίωση πρέπει να υπάρχει σχετική έρευνα αγοράς. Αξιοποίησε τη διαδικασία επιχειρηματικού σχεδιασμού σαν μια ευκαιρία να ανακαλύψεις νέα δεδομένα και να διερευνήσεις πολύπλευρα το όλο επιχειρηματικό σου εγχείρημα.

      Έρευνα Αγοράς – Πως;

      Υπάρχουν δυο είδη έρευνας αγοράς: η «πρωτογενής» και η «δευτερογενής»

      Στην περίπτωση της δευτερογενούς έρευνας κάποιος μπορεί να χρησιμοποιήσει δημοσιευμένες πληροφορίες που ανευρίσκονται σε προφίλ της αγοράς, επαγγελματικά έντυπα, εφημερίδες, περιοδικά, στατιστική υπηρεσία, στοιχεία δημογραφικής απογραφής , κλπ. Τα στοιχεία αυτά μπορούμε να τα βρούμε σε βιβλιοθήκες, εμπορικά και βιομηχανικά επιμελητήρια, προμηθευτές, συνδέσμους και κυβερνητικές πηγές, το διαδίκτυο, κλπ

      Θα εκπλαγείτε με το πλήθος των πληροφοριών που μπορείτε να βρείτε στο επιμελητήριο της περιοχής σας ή από εμπορικούς συνδέσμους αντίστοιχα.

      Στην περίπτωση της πρωτογενούς έρευνας θα πρέπει να συλλέξετε πληροφορίες μόνοι σας. Για παράδειγμα, μπορείτε να χρησιμοποιήσετε τον Χρυσό Οδηγό για να αναγνωρίσετε πιθανούς ανταγωνιστές, τον Τηλεφωνικό Κατάλογο για να εντοπιστούν πιθανοί πελάτες ή ομάδες πελατών και να κάνετε ποσοτικές ή/και ποιοτικές έρευνες για να μάθετε τις προτιμήσεις τους.

      Μία έρευνα από εξειδικευμένη εταιρεία έρευνας αγοράς θα σας κοστίσει πολύ. Όμως, υπάρχουν αρκετά βιβλία που προσφέρουν πληροφορίες αναφορικά με τον τρόπο που μπορεί ο ιδιοκτήτης μίας μικρής επιχείρησης να προβεί σε μία επιτυχημένη έρευνα αγοράς μόνος του.

      Στο σχεδιασμό μάρκετινγκ που θα κάνετε, να είστε όσο πιο συγκεκριμένοι γίνεται – να παρέχετε στατιστικά στοιχεία, δείκτες και λοιπή πληροφόρηση μαζί με τις πηγές απ΄ όπου αυτά αντλήθηκαν.

      Οικονομικοί Παράγοντες

      Στοιχεία για τον κλάδο που ανήκει η εταιρεία σου:

      • Μέγεθος αγοράς
      • Επιθυμητό μερίδιο αγοράς (αυτό είναι απαραίτητο μόνο αν νομίζεις ότι θα γίνεις σημαντικός παίχτης στην αγορά)
      • Παρούσα ζήτηση στην αγορά που στοχεύεις
      • Τάσεις της αγοράς- στόχος αναφορικά με: ανάπτυξη, προτιμήσεις καταναλωτή, και εξέλιξης προϊόντος
      • Προοπτική ανάπτυξης και ευκαιρία για επιχείρηση του μεγέθους σου

      Εμπόδια εισόδου της εταιρείας σου στην αγορά. Πχ

      • Υψηλό κεφάλαιο/ κόστος κεφαλαίου
      • Υψηλό κόστος παραγωγής
      • Υψηλό κόστος marketing
      • Αποδοχή καταναλωτή και αναγνώριση μάρκας
      • Εκπαίδευση και δεξιότητες
      • Ειδική τεχνολογία και πατέντες
      • Μεταφορικά έξοδα
      • Δασμοί, τέλη, κλπ

      Βεβαίως θα πρέπει να αναφερθείς και στο πως θα ξεπεράσεις τα εμπόδια αυτά.

      Περιβαλλοντικές αλλαγές που ίσως επηρεάσουν την εταιρεία σου. Πχ:

      • Αλλαγή Τεχνολογίας
      • Νομοθετικές Αλλαγές
      • Οικονομικές Αλλαγές
      • Αλλαγές στον κλάδο που ανήκει η εταιρεία σου

      Όπως προηγουμένως, θα πρέπει να αναφερθείς και στο πως θα διαχειριστείς τις πιθανές αυτές αλλαγές ώστε να μειωθεί ο αρνητικός αντίκτυπος και να μεγιστοποιηθεί ο θετικός για την εταιρεία σου.

      Προϊόν/Υπηρεσία

      Στο Κεφάλαιο ΙV. περιγράφτηκε το προϊόν/υπηρεσία που θα παρέχετε όπως το βλέπει η Επιχείρηση. Τώρα πρέπει να περιγραφτεί από τη σκοπιά του Πελάτη.

      Χαρακτηριστικά και Οφέλη

      Φτιάξε μια λίστα των βασικότερων προϊόντων και υπηρεσιών που θα παρέχεις.

      Για κάθε προϊόν ή υπηρεσία:

      • Περιγράψτε τα βασικότερα χαρακτηριστικά του. Τι το ιδιαίτερο διαθέτει;
      • Περιγράψτε τα οφέλη του. Τι προσφέρει το συγκεκριμένο προϊόν στον πελάτη;

      Σημειώστε τη διαφορά μεταξύ χαρακτηριστικού και ωφέλειας. Πχ ένα σπίτι δίνει στέγη σε κάποια άτομα, διαρκεί πολλά χρόνια, και κατασκευάζεται από συγκεκριμένα υλικά σύμφωνα με ένα σχέδιο. Αυτά είναι παραδείγματα χαρακτηριστικών του προϊόντος «σπίτι». Τα οφέλη που παρέχει το προϊόν αυτό στον πελάτη περιλαμβάνουν κοινωνικό status, εξασφαλισμένη στέγαση για την οικογένεια, επένδυση με καλή προοπτική, ικανοποίηση για το ότι είναι ιδιοκτήτης ακινήτου, κλπ. Με άλλα λόγια, βάζεις μια σειρά από χαρακτηριστικά και δυνατότητες στα προϊόντα/υπηρεσίες σου προκειμένου να πουλήσεις τα οφέλη.

      Τι υπηρεσίες θα παρέχονται μετά την πώληση? Κάποια παραδείγματα είναι: εγγύηση, παράδοση στον πελάτη, τεχνική υποστήριξη, σέρβις και πολιτική επιστροφής χρημάτων.

      Πελάτες

      Πρέπει να γίνει αναγνώριση της πελατείας στην οποία απευθύνεσαι, των χαρακτηριστικών και της κοινωνικο-οικονομικής τους κατανομής (δηλ. δημογραφικά στοιχεία).

      Η περιγραφή διαφέρει ανάλογα αν πρόκειται να πωλήσετε σε άλλες επιχειρήσεις ή κατευθείαν στον καταναλωτή. Εάν θα πωλήσετε ένα καταναλωτικό προϊόν μέσω εμπόρων χονδρικής ή λιανικής, πρέπει να αναλύσετε λεπτομερώς τόσο τον τελικό καταναλωτή όσο και τις ενδιάμεσες επιχειρήσεις που παρεμβάλλονται.

      Ίσως να απευθύνεστε σε περισσότερα από μια ομάδα καταναλωτών. Προσδιορίστε τις ομάδες που θεωρείτε πιο σημαντικές. Στη συνέχεια, για κάθε ομάδα καταναλωτών σημειώστε αυτό που αποκαλούμε δημογραφικό προφίλ:

      • Ηλικία
      • Φύλλο
      • Τόπος/Γεωγραφία
      • Οικονομική κατάσταση
      • Κοινωνική τάξη και απασχόληση
      • Εκπαίδευση
      • Άλλο σχετικό με το προϊόν/αγορά

      Για πελάτες επιχειρήσεις, οι δημογραφικοί παράγοντες μπορεί να είναι:

      • Είδος επιχείρησης (η κλάδος)
      • Περιοχή
      • Μέγεθος επιχείρησης
      • Προτίμηση για ποιότητα, τεχνολογία και τιμή
      • Άλλο σχετικό με το προϊόν/κλάδο

      Ανταγωνισμός

      • Τι προϊόντα/υπηρεσίες και εταιρείες θα σας ανταγωνιστούν;
      • Αναφέρετε τους βασικούς ανταγωνιστές.
      • Θα είναι ανταγωνιστικοί σε όλα τα επίπεδα ή επιλεκτικά σε κάποια προϊόντα, πελάτες ή περιοχές;
      • Θα έχετε σημαντικούς έμμεσους ανταγωνιστές; (πχ ένα video club ανταγωνίζεται με τους κινηματογράφους, αν και είναι διαφορετικού τύπου επιχειρήσεις)
      • Πως θα συγκρίνονται τα προϊόντα ή οι υπηρεσίες σας με τα αντίστοιχα ανταγωνιστικά;

      Χρησιμοποιείστε τον παρακάτω Πίνακα Ανταγωνιστικής Ανάλυσης για να συγκρίνετε την επιχείρηση σας με δυο από τους βασικότερους ανταγωνιστές σας. Στην πρώτη στήλη είναι οι ανταγωνιστικοί παράγοντες-κλειδιά. Καθώς τα στοιχεία αυτά διαφέρουν από αγορά σε αγορά, ίσως να πρέπει να τα προσαρμόσετε στις δικές σας ανάγκες και ιδιαιτερότητες της αγοράς.

      Στη στήλη με το τίτλο «Εγώ» γράψτε με ειλικρίνεια τι θέση θα πάρετε στο μυαλό των καταναλωτών. Στη συνέχεια εξετάστε κατά πόσο αυτό θα είναι δυνατό ή αδύνατο σημείο για εσάς. Συχνά είναι δύσκολο να αναλύσει κάποιος τις δικές του αδυναμίες. Πρέπει, όμως, να είστε ειλικρινείς. Μπορείτε να ζητήσετε και από άλλους να το κάνουν γιατί αυτό μπορεί να αποδειχθεί πολύ ωφέλιμο για θέματα που δεν έχετε προσέξει. Με κάποιο τρόπο είναι απαραίτητο να καταλήξετε σε μια «αντικειμενική» αξιολόγηση των δυνατών και αδύνατων σημείων της επιχειρηματικής σας προσπάθειας.

      Τώρα αναλύστε τους σημαντικούς ανταγωνιστές σας έναν-έναν. Με λίγα λόγια, σημειώστε πως συγκρίνονται μαζί σας.

      Στην τελευταία στήλη, σημειώστε την σπουδαιότητα κάθε ανταγωνιστικού παράγοντα για τον καταναλωτή:

      1= πάρα πολύ σημαντικός ,………, 5 = καθόλου σημαντικός

      Πίνακας – Ανταγωνιστική Ανάλυση

      Παράγοντας

      Εγώ

      Δυνατά Σημεία

      Αδύνατα Σημεία

      Ανταγω- νιστής Α

      Ανταγω- νιστής Β

      Σημασία για τον Καταναλωτή

      Προϊόντα

      Τιμή

      Ποιότητα

      Γκάμα

      Υπηρεσία

      Αξιοπιστία

      Σταθερότητα

      Εμπειρία

      Φήμη εταιρείας

      Τοποθεσία

      Εμφάνιση

      Μέθοδος Πωλήσεων

      Πιστωτική Πολιτική

      Διαφήμιση

      Image

      Με βάση την παραπάνω ανάλυση, γράψτε τώρα μία σύντομη παράγραφο για το ποια είναι τα ανταγωνιστικά σου πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα.

      Η «Θέση» σου στην Αγορά (your niche)

      Αφού έχετε κάνει μία συστηματική ανάλυση της επιχείρησής σας, του προϊόντος σας, της πελατείας σας και του ανταγωνισμού θα πρέπει να έχετε διαμορφώσει τώρα μία σαφή εικόνα για τη θέση που αρμόζει να πάρει η εταιρεία σας στην αγορά.

      Σε μία παράγραφο ορίστε τη θέση σας, τη δική σας «γωνιά», την οποία θα διεκδικήσετε στην αγορά.

      Στρατηγική Μάρκετινγκ

      Τώρα δώστε τα βασικά σημεία της στρατηγικής μάρκετινγκ που θα ακολουθήσετε και η οποία βέβαια πρέπει να είναι συμβατή με τη «γωνιά» σου στην αγορά.

      Προώθηση

      • Πως θα επικοινωνήσετε με τους πελάτες;
      • Διαφήμιση: Ποια διαφημιστικά μέσα θα χρησιμοποιήσετε, γιατί, και με τι συχνότητα. Γιατί αυτά και όχι άλλα;
      • Έχετε βρει μεθόδους με χαμηλό κόστος που θα αποδώσουν το καλύτερο δυνατό αποτέλεσμα;
      • Θα χρησιμοποιήσετε και άλλες μεθόδους εκτός από την πληρωμένη διαφήμιση όπως ένταξη σε καταλόγους, συμμετοχή σε εκθέσεις, δικτύωση με φίλους ή άλλους επαγγελματίες, δημοσιότητα, το διαδίκτυο, κλπ.
      • Ποια είναι η εικόνα που θέλετε να επικοινωνήσετε; Ποια εικόνα θέλετε να έχουν οι πελάτες για εσάς;

      Εκτός από τη διαφήμιση, τι άλλα σχέδια έχετε για τον σχεδιασμό του λογοτύπου σας, των επισκεπτηρίων, επιστολόχαρτων, για τις μπροσούρες, για την εσωτερική διαρρύθμιση των γραφείων η καταστήματος, κλπ.;

      Εχετε προετοιμάσει ένα σύστημα αναγνώρισης των πιστών πελατών ώστε να έχετε συστηματική επαφή μαζί τους ;

      Προϋπολογισμός Προώθησης

      • Τι ποσά θα ξοδευτούν στα προηγούμενα σχέδιά σας;
      • Πριν την έναρξη λειτουργίας;
      • Κατά τη διάρκεια της λειτουργίας;

      (Τα νούμερα αυτά θα συμπεριληφθούν στον προϋπολογισμό επιχειρησιακού σχεδίου)

      Τιμολόγηση

      Εξηγήστε τη μέθοδο ή τις μεθόδους βάσει των οποίων καθορίζετε τις τιμές. Για την πλειοψηφία των μικρών επιχειρήσεων, η τακτική των πολύ χαμηλών τιμών δεν αποτελεί σωστή πολιτική. Στερεί από την εταιρεία το απαραίτητο περιθώριο κέρδους, οι πελάτες πιθανότατα να μην ενδιαφέρονται τόσο για την τιμή όσο νομίζετε, και οι μεγάλοι ανταγωνιστές μπορούν πάντα να πωλήσουν ακόμα πιο χαμηλά. Συνήθως καλύτερα είναι να ανταγωνίζεστε στην ποιότητα και την εξυπηρέτηση καθώς και να έχετε τιμές σε μέτρια επίπεδα.

      Η τιμολογιακή στρατηγική σας ταιριάζει με την ανταγωνιστική ανάλυση;

      Συγκρίνετε τις τιμές σας με εκείνες του ανταγωνισμού. Είναι υψηλότερες, χαμηλότερες, ίδιες και γιατί;

      Πόσο σημαντικός ανταγωνιστικός παράγοντας είναι η τιμή; Οι πελάτες στους οποίους στοχεύετε αγοράζουν όντως βάσει τιμής;

      Ποια θα είναι η πολιτική σας στην εξυπηρέτηση του καταναλωτή καθώς και ποια η πιστωτική σας πολιτική;

      Προτεινόμενη Τοποθεσία της Επιχείρησης

      Ίσως δεν έχετε ακόμα την ακριβή τοποθεσία εγκατάστασης της επιχείρησης. Τώρα είναι η στιγμή να σκεφθείτε τι θέλετε και χρειάζεστε σαν θέση. Κάποιες δουλειές γίνονται και από το σπίτι στην αρχή (ιδίως από start-ups).

      Θα περιγράψετε τις κτηριακές κλπ ανάγκες σας αργότερα στο επόμενο Κεφάλαιο. Εδώ περιγράψτε τα κριτήρια της θέσης απ΄ όπου θα λειτουργεί η επιχείρηση σας, όπως αυτό επηρεάζει την πελατεία.

      Είναι η θέση σημαντική για την πελατεία; Αν ναι, πως ;

      Θα σας επισκέπτονται οι πελάτες;

      Είναι κατάλληλη; Εσωτερικοί χώροι; Στάθμευση ; Εντός αγοράς;

      Είναι «συμβατή» με την εικόνα σας;

      Είναι ότι θέλει η πελατεία και προσδοκεί ;

      Που βρίσκεται ο ανταγωνισμός; Είναι καλύτερα να είστε κοντά τους ή μακριά τους;

      Κανάλια Διανομής

      Πως θα πουλάτε τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες σας;

      • Λιανική
      • Άμεσα (Διαδίκτυο, Ταχυδρομείο, Κατάλογος)
      • Χονδρική
      • Με δύναμη πωλήσεων
      • Με αντιπροσώπους
      • Με συμμετοχή σε διαγωνισμούς

      Πρόβλεψη Πωλήσεων

      Αφού περιγράψατε με κάθε λεπτομέρεια τα προϊόντα σας, τις υπηρεσίες σας, τους πελάτες, τις αγορές και τη στρατηγική μάρκετινγκ, είναι καιρός πλέον να προσθέσετε κάποια αριθμητικά στοιχεία στο επιχειρηματικό σας σχέδιο. Οι προβλέψεις σας πρέπει να γίνουν βάσει των ιστορικών πωλήσεων (αν υπάρχουν) , τις στρατηγικές μάρκετινγκ που μόλις περιγράψατε, την έρευνα αγοράς που έχετε κάνει και τα στοιχεία της αγοράς σας που ίσως διαθέτετε.

      Αποτελεί βέλτιστη πρακτική να κάνετε δυο προβλέψεις :

      1) «Καλύτερη εκτίμηση», δηλαδή τι περιμένετε ρεαλιστικά

      2) «Χειρότερη περίπτωση», δηλ μια χαμηλή εκτίμηση την οποία είστε σίγουρος ότι θα πετύχετε, άσχετα του τι μπορεί να συμβεί

      Να θυμάστε ότι πρέπει να λαμβάνετε υπόψη την έρευνα και τις υποθέσεις που κάνατε καθώς θα διαμορφώνετε τις προβλεπόμενες πωλήσεις, καθώς και τις υπόλοιπες οικονομικές καταστάσεις που απαιτούνται σε ένα επιχειρηματικό σχέδιο. Αυτό είναι πολύ σημαντικό αν σκοπεύετε να παρουσιάσετε το σχέδιό σας σε πηγές χρηματοδότησης.

      Σχέδιο Λειτουργίας

      Περιγράψετε την καθημερινή λειτουργία της επιχείρησης, τον επαγγελματικό χώρο, τον εξοπλισμό, το προσωπικό, τις διαδικασίες και τον περιβάλλοντα χώρο.

      Παραγωγή

      Πώς και πού παράγονται τα προϊόντα ή οι υπηρεσίες σας;

      Περιγράψετε τις μεθόδους σας σχετικά με:

      • Τις τεχνικές παραγωγής και το κόστος
      • Τον ποιοτικό έλεγχο
      • Την εξυπηρέτηση πελατών
      • Τον έλεγχο αποθεμάτων
      • Την ανάπτυξη του/των προϊόντος/ων

      Επαγγελματικός χώρος

      Ποια είναι τα χαρακτηριστικά του χώρου που χρειάζεστε; Περιγράψετε τον τύπο του επαγγελματικού χώρου που θα έχετε.

      • Απαιτούμενα φυσικά χαρακτηριστικά:
      • Χώρος
      • Τύπος κτιρίου
      • Πολεοδομική ζώνη
      • Ηλεκτρικό και άλλες παροχές

      Πρόσβαση:

      Είναι σημαντικό οι εγκαταστάσεις σας να είναι εύκολα προσβάσιμες όσον αφορά στη συγκοινωνία ή στους προμηθευτές;

      Χρειάζεστε εύκολη πρόσβαση με τα πόδια;

      Ποιες είναι οι απαιτήσεις σας σχετικά με τους χώρους στάθμευσης και τη γειτνίαση με την εθνική οδό, τα αεροδρόμια, τους σιδηροδρομικούς σταθμούς και τα ναυτιλιακά κέντρα;

      Συμπεριλάβετε ένα σχέδιο ή κάτοψη των προτεινόμενων εγκαταστάσεων, αν είναι σημαντικό, όπως θα χρησίμευε σε ένα κατασκευαστή.

      Κατασκευή; Οι περισσότερες νέες εταιρείες δεν θα πρέπει να δεσμεύσουν κεφάλαια σε μια κατασκευή, αλλά αν σχεδιάζετε να κατασκευάσετε θα πρέπει να συμπεριλάβετε στο επιχειρηματικό σας σχέδιο τα κόστη και τις προδιαγραφές.

      Κόστος: Υπολογίσετε τα έξοδα του χώρου σας, συμπεριλαμβανομένου και του ενοικίου καθώς επίσης και των εξόδων συντήρησης, των παροχών (ηλεκτρικό, τηλεπικοινωνίες, κλπ.), της ασφάλισης και τα αρχικά έξοδα διαμόρφωσης του χώρου για να εξυπηρετεί τις ανάγκες σας. Αυτά τα νούμερα θα πρέπει να περιληφθούν στο χρηματοοικονομικό σας σχέδιο.

      Ποιο θα είναι το ωράριο εργασίας;

      Γραφειοκρατικές Απαιτήσεις

      Περιγράψετε τι ισχύει για την περίπτωσή σας για τα ακόλουθα και πως σχεδιάζετε να αντιμετωπίσετε:

      • Απαιτήσεις αντιπροσώπευσης η συνεργασίας με τρίτους
      • Άδεια λειτουργίας
      • Κανονισμοί υγείας, εργασιακού χώρου και περιβάλλοντος
      • Ειδικοί κανονισμοί που καλύπτουν τον κλάδο ή το επάγγελμά σας
      • Απαιτήσεις σχετικά με τις πολεοδομικές ζώνες και τους όρους δόμησης
      • Ασφαλιστική κάλυψη
      • Εμπορικά σήματα, πνευματική ιδιοκτησία, ευρεσιτεχνίες (που εκκρεμούν, υπάρχουν ή έχουν αγοραστεί)

      Προσωπικό

      • Αριθμός υπαλλήλων
      • Είδος εργασίας (ειδικευμένοι, ανειδίκευτοι και επαγγελματίες)
      • Πού και πώς θα βρείτε το κατάλληλο προσωπικό;
      • Ποιότητα του υπάρχοντος προσωπικού
      • Μισθολογική δομή
      • Μέθοδοι επιμόρφωσης και απαιτήσεις εκπαίδευσης
      • Ποιος κάνει τι;
      • Έχετε έτοιμες διαδικασίες λειτουργίας;
      • Έχετε κάνει περιγραφές θέσεων έργασίας για το προσωπικό; Αν όχι, χρειάζεται να ετοιμάσετε κάποιες. Βοηθούν πολύ την εσωτερική επικοινωνία με το προσωπικό.
      • Για ορισμένες εργασίες θα χρησιμοποιήσετε προσωπικό με σύμβαση πλέον του μόνιμου προσωπικού;

      I. Αποθέματα

      • Τι αποθέματα θα τηρείτε: πρώτες ύλες, προμήθειες, έτοιμα προϊόντα;
      • Μέση αξία αποθεμάτων (δηλ. ποια είναι η επένδυσή σας σε αποθέματα);
      • Δείκτης κύκλου εργασιών και πώς συγκρίνεται με τις μέσες τιμές του κλάδου;
      • Εποχικές αιχμές;
      • Χρονικές ανοχές για λήψη παραγγελθέντων προϊόντων;

      Προμηθευτές

      • Εντοπίσατε τους βασικούς προμηθευτές σας:
      • Ονόματα και διευθύνσεις
      • Τύπος και ποσότητα αποθεμάτων που θα σας προμηθεύσουν
      • Πολιτική αναφορικά με προμήθειες με πίστωση και την παραδόση των προϊόντων
      • Ιστορικό και αξιοπιστία προμηθευτών

      Θα πρέπει να έχετε περισσότερους από έναν προμηθευτή για τα πλέον αναγκαία είδη (σαν εφεδρεία);

      Αναμένετε ελλείψεις ή προβλήματα για βραχυπρόθεσμες παραδόσεις;

      Τα κόστη προμηθειών είναι σταθερά ή κυμαινόμενα; Αν είναι κυμαινόμενα, πώς θα αντιμετωπίσετε αυτές τις αλλαγές;

      Πιστωτική Πολιτική

      • Σχεδιάζετε να πωλείτε με πίστωση;
      • Χρειάζεται πραγματικά να πωλείτε με πίστωση; Είναι συνήθης πρακτική στον τομέα σας και είναι κάτι που το περιμένουν οι πελάτες σας;
      • Αν ναι, ποια θα είναι η πολιτική σας για το ποιος θα τυγχάνει πίστωσης και το ύψος αυτής;
      • Πώς θα ελέγχετε τη φερεγγυότητα αυτών που θα ζητούν πίστωση για πρώτη φορά;
      • Τί όρους θα προσφέρετε στους πελάτες σας, δηλ. πόση πίστωση θα τους προσφέρετε και πότε θα καταβάλουν την οφειλή;
      • Θα προσφέρετε έκπτωση για έγκαιρη πληρωμή; (Συμβουλή: Αυτό να το κάνετε μόνο αν είναι συνήθης πρακτική στον κλάδο σας)
      • Ξέρετε τί θα σας κοστίζει να προσφέρετε πίστωση; Έχετε συμπεριλάβει το κόστος στις τιμές σας;

      Διαχείριση των Εισπρακτέων Λογαριασμών

      Αν προσφέρετε πίστωση, θα πρέπει να κάνετε τουλάχιστον σε μηνιαία βάση μια χρονολογική κατάταξη των εισπρακτέων λογαριασμών ώστε να γνωρίζετε πόσα από τα χρήματά σας είναι δεσμευμένα σε πιστώσεις σε πελάτες και να αντιμετωπίσετε τυχόν προβλήματα πληρωμών. Η χρονολογική κατάταξη των εισπρακτέων λογαριασμών μοιάζει με τον ακόλουθο πίνακα:

      Σύνολο

      Τρέχοντες Λογαριασμοί

      30 Ημέρες

      60 Ημέρες

      90 Ημέρες

      Άνω των 90 Ημερών

      Χρονολογική κατάταξη Εισπρακτέων Λογαριασμών

      • Θα χρειασθεί να έχετε μια πολιτική για να αντιμετωπίσετε τους πελάτες που καθυστερούν τις πληρωμές τους:
      • Πότε θα τους τηλεφωνήσετε;
      • Πότε θα τους στείλετε γράμμα;
      • Πότε θα βάλετε τον δικηγόρο σας να έλθει σε επαφή μαζί τους;

      Διαχείριση των Πληρωτέων Λογαριασμών

      Θα πρέπει επίσης να κάνετε μια χρονολογική κατάταξη των πληρωτέων λογαριασμών, δηλ. τί οφείλετε στους προμηθευτές σας. Αν πληρώσετε νωρίτερα μειώνονται τα μετρητά σας αλλά αν πληρώσετε αργότερα μπορεί να σας κοστίσει την απώλεια πολύτιμων εκπτώσεων ή να θίξει την πιστοληπτική σας ικανότητα. (Συμβουλή: Αν γνωρίζετε ότι θα καθυστερήσετε σε κάποια πληρωμή, τηλεφωνήστε στον πιστωτή σας πριν από την ημερομηνία πληρωμής.)

      Οι προτεινόμενοι προμηθευτές σας προσφέρουν έκπτωση για έγκαιρη πληρωμή;

      Η χρονολογική κατάταξη των πληρωτέων λογαριασμών μοιάζει με τον ακόλουθο πίνακα:

      Σύνολο

      Τρέχοντες Λογαριασμοί

      30 Ημέρες

      60 Ημέρες

      90 Ημέρες

      Άνω των 90 Ημερών

      Χρονολογική κατάταξη Πληρωτέων Λογαριασμών

      Διοίκηση και Οργάνωση

      Ποιος θα διοικεί την επιχείρηση σε καθημερινή βάση; Τί εμπειρία θα φέρει το άτομο αυτό στην επιχείρηση; Ποιες ειδικές και ξεχωριστές ικανότητες; Υπάρχει σχέδιο για τη συνέχιση της επιχείρησης αν το άτομο αυτό απολεσθεί ή καταστεί ανίκανο;

      Αν πρόκειται να έχετε περισσότερους από 10 υπαλλήλους, δημιουργήστε ένα οργανόγραμμα που θα δείχνει την ιεραρχία και ποιος θα είναι υπεύθυνος για θέσεις-κλειδιά.

      Να συμπεριλάβετε τις περιγραφές θέσεων για τους υπαλλήλους σε θέσεις-κλειδιά. Αν ψάχνετε για δάνεια ή επενδυτές, να συμπεριλάβετε τα βιογραφικά σημειώματα των ιδιοκτητών και των υπαλλήλων σε θέσεις- κλειδιά.

      Επαγγελματική και Συμβουλευτική Υποστήριξη

      • Διοικητικό Συμβούλιο
      • Σύμβουλοι Διοίκησης (αν υπάρχουν)
      • Δικηγόρος
      • Λογιστής
      • Ασφαλιστικός πράκτορας
      • Τράπεζα
      • Σύμβουλο ή συμβούλους (consultants)
      • Μέντορες και εμπειρογνώμονες (advisors)

      Προσωπική Οικονομική Κατάσταση

      Να συμπεριλάβετε τα προσωπικά οικονομικά στοιχεία για κάθε ιδιοκτήτη και μεγάλο μέτοχο από τα οποία θα φαίνονται τα περιουσιακά στοιχεία και οι υποχρεώσεις που έχουν πέραν της επιχείρησης και την προσωπική τους καθαρή αξία. Συχνά οι ιδιοκτήτες χρειάζεται να χρησιμοποιήσουν τα προσωπικά τους περιουσιακά στοιχεία για να χρηματοδοτήσουν την επιχείρηση και δείχνουν τι υπάρχει διαθέσιμο. Οι τράπεζες και οι επενδυτές συνήθως χρειάζονται και αυτές τις πληροφορίες.

      Δαπάνες Έναρξης και Κεφαλαιοποίηση

      Θα έχετε πολλά έξοδα έναρξης της επιχείρησης πριν ακόμα αρχίσετε να λειτουργείτε. Είναι σημαντικό να υπολογίσετε ακριβώς τα έξοδα αυτά και μετά να σχεδιάσετε που θα βρείτε επαρκή κεφάλαια. Αυτό είναι ένα πρόγραμμα έρευνας και όσο πιο ενδελεχής είναι η έρευνά σας τόσο λιγότερες πιθανότητες έχετε να ξεχάσετε σημαντικά έξοδα ή να τα υποτιμήσετε.

      Εν τούτοις, ακόμη και με την καλλίτερη έρευνα, η έναρξη μιας επιχείρησης κοστίζει πάντα περισσότερο από ό,τι εσείς προβλέπετε. Υπάρχουν δύο τρόποι για να αφήσετε περιθώρια για απρόβλεπτα έξοδα. Ο πρώτος είναι να βάζετε «κάτι παραπάνω» σε κάθε αντικείμενο του προϋπολογισμού σας. Το πρόβλημα όμως με την προσέγγιση αυτή είναι ότι καταστρέφει την ακρίβεια του προσεκτικά υπολογισμένου σχεδίου σας. Η δεύτερη προσέγγιση είναι να προσθέσετε ένα επί πλέον αντικείμενο στον προϋπολογισμό που θα ονομάζεται ‘έκτακτα’ ώστε να καλύψετε τα απρόβλεπτα. Αυτή είναι η προσέγγιση που συνιστούμε.

      Μιλήστε με άλλα άτομα που έχουν ξεκινήσει παρόμοιες επιχειρήσεις για να πάρετε μια καλή ιδέα σχετικά με το ποσό που πρέπει να υπολογίσετε για τα έκτακτα. Αν δεν έχετε τη δυνατότητα να πάρετε σωστές πληροφορίες , σας προτείνουμε να υπολογίσετε ότι τα έκτακτα θα πρέπει να είναι περίπου το 20% της συνολικής δαπάνης της έναρξης της επιχείρησης.

      Περιγράψετε την έρευνά σας και πώς καταλήξατε στις προβλέψεις των δαπανών. Αναφέρατε τις πηγές σας, τα ποσά και τους όρους των προτεινόμενων δανείων. Επίσης περιγράψετε λεπτομερώς με τι ποσό θα συμμετέχει ο κάθε επενδυτής και ποιο θα είναι το ποσοστό ιδιοκτησίας του.

      Χρηματοοικονομικό Σχέδιο

      Το χρηματοοικονομικό σχέδιο αποτελείται από τα εξής: τα προβλεπόμενα κέρδη και ζημίες σε 12-μηνη βάση, τα προβλεπόμενα κέρδη και ζημίες σε τετραετή βάση (προαιρετικό), τις προβλεπόμενες ταμειακές ροές, τον προβλεπόμενο ισολογισμό και τον υπολογισμό του νεκρού σημείου (break-even calculation). Όλα αυτά τα στοιχεία αποτελούν μια λογική εκτίμηση του οικονομικού μέλλοντος της εταιρείας σας. Το πιο σημαντικό όμως είναι ότι μελετώντας το χρηματοοικονομικό σας σχέδιο θα καταλάβετε καλλίτερα τα οικονομικά της επιχείρησής σας.

      Προβλεπόμενα Κέρδη και Ζημίες σε 12-μηνη Βάση

      Οι περισσότεροι ιδιοκτήτες επιχειρήσεων θεωρούν αυτό το στοιχείο, δηλ. τα προβλεπόμενα κέρδη και ζημίες σε 12-μηνη βάση, ως τον ακρογωνιαίο λίθο του σχεδίου τους. Στο στοιχείο αυτό περιλαμβάνονται τα πάντα σε αριθμούς και εσείς θα έχετε μια ιδέα για το τι θα χρειασθεί για να είναι η επιχείρηση επικερδής και επιτυχημένη.

      Οι προβλεπόμενες πωλήσεις θα προκύψουν από την πρόγνωση των πωλήσεων στην οποία θα προβλέπετε τις πωλήσεις, το κόστος των πωληθέντων προϊόντων, τις δαπάνες και το μηνιαίο κέρδος για ένα έτος.

      Τα προβλεπόμενα κέρδη θα πρέπει να συνοδεύονται από ένα κείμενο στο οποίο θα περιγράφετε τις κυριότερες παραδοχές που χρησιμοποιήσατε για να εκτιμήσετε τα έσοδα και τα έξοδα τις εταιρείας

      Σημειώσεις: Πρέπει να κρατάτε προσεκτικές σημειώσεις σχετικά με την έρευνα και τις παραδοχές σας ώστε να είστε σε θέση αργότερα να τις εξηγήσετε και επίσης για να ανατρέχετε στις πηγές σας όταν είναι καιρός να αναθεωρήσετε το σχέδιό σας.

      Προβλεπόμενα Κέρδη και Ζημίες σε Τετραετή Βάση (προαιρετικό)

      Τα προβλεπόμενα κέρδη και ζημίες σε 12-μηνη βάση αποτελούν την καρδιά του χρηματοοικονομικού σχεδίου σας. Τα προβλεπόμενα κέρδη και ζημίες σε τετραετή βάση είναι για εκείνους που θέλουν να κάνουν προβλέψεις για διάστημα μεγαλύτερο του έτους.

      Ασφαλώς πρέπει να κρατάτε σημειώσεις για τις πιο σημαντικές παραδοχές σας και ιδιαίτερα για πράγματα που περιμένετε να αλλάξουν δραματικά μετά τον πρώτο χρόνο.

      Προβλεπόμενες Ταμειακές Ροές

      Αν η πρόβλεψη των κερδών είναι η καρδιά του σχεδίου σας, οι ταμειακές ροές είναι το αίμα. Πολλές επιχειρήσεις αποτυγχάνουν γιατί δεν είναι σε θέση να πληρώσουν τους λογαριασμούς τους. Κάθε σημείο του επιχειρηματικού σας σχεδίου είναι σημαντικό αλλά κανένα δεν έχει νόημα αν σας τελειώσουν τα μετρητά.

      Το θέμα σ’ αυτό τον πίνακα είναι να προγραμματίσετε πόσα χρήματα χρειάζεστε πριν ξεκινήσετε, πόσα για τα αρχικά σας έξοδα, για τα λειτουργικά σας έξοδα και για το αποθεματικό σας. Έτσι θα μπορέσετε να προβλέψετε έγκαιρα τις ελλείψεις και να πάρετε τα μέτρα σας - ίσως να κάνετε περικοπή δαπανών, ή ίσως να διαπραγματευτείτε ένα δάνειο. Προ πάντων όμως δεν πρέπει να αιφνιδιαστείτε.

      Δεν υπάρχει κανένα κόλπο για να συντάξετε αυτό τον πίνακα: Η πρόβλεψη των ταμειακών ροών είναι μια εκ των προτέρων ματιά του λογαριασμού όψεως.

      Για κάθε σημείο πρέπει να προσδιορίσετε πότε αναμένετε να λάβετε μετρητά (για πωλήσεις) ή πότε θα πρέπει να εκδώσετε επιταγή (για έξοδα).

      Θα πρέπει να παρακολουθείτε τα σημαντικά λειτουργικά στοιχεία τα οποία δεν αποτελούν απαραίτητα μέρος των ταμειακών ροών αλλά σας επιτρέπουν να παρακολουθείτε τα στοιχεία που έχουν μεγάλη επίπτωση στις ταμειακές ροές, όπως για παράδειγμα πωλήσεις και αγορές αποθεμάτων.

      Θα πρέπει επίσης να παρακολουθείτε τις πληρωμές σε μετρητά πριν από την έναρξη τα οποία θα καταγράφονται στη στήλη ‘προ-έναρξης’. Λογικά θα πρέπει να έχετε ήδη κάνει την έρευνά σας σχετικά με αυτά για το σχέδιο δαπανών έναρξης.

      Οι ταμειακές ροές θα σας δείξουν αν το κεφάλαιο κίνησης είναι επαρκές. Με απλά λόγια, αν το προβλεπόμενο ταμειακό υπόλοιπο έχει κάποτε αρνητικό πρόσημο θα χρειασθείτε μεγαλύτερο κεφάλαιο έναρξης. Με αυτό το σχέδιο θα προβλέψετε επίσης πότε και πόσα χρήματα θα χρειασθεί να δανειστείτε.

      Περιγράψετε τις σημαντικότερες παραδοχές σας, ιδιαίτερα αυτές που κάνουν τις ταμειακές ροές να είναι διαφορετικές από τα Προβλεπόμενα Κέρδη και Ζημιές. Για παράδειγμα, αν κάνετε κάποια πώληση τον πρώτο μήνα, πότε θα εισπράξετε τα μετρητά; Όταν αγοράζετε αποθέματα ή υλικά, πληρώνετε προκαταβολικά, με την παράδοση ή πολύ αργότερα; Πώς θα επηρεαστούν από αυτό οι ταμειακές ροές;

      Υπάρχουν δαπάνες που πρέπει να πληρωθούν προκαταβολικά; Πότε;

      Υπάρχουν έξοδα που δεν γίνονται σε τακτά διαστήματα, όπως οι περιοδικές καταβολές φόρου, η συντήρηση και οι επισκευές ή η εποχική αιχμή αποθεμάτων, που θα πρέπει να περιληφθούν στον προϋπολογισμό;

      Οι πληρωμές δανειακών δόσεων, οι αγορές εξοπλισμού και οι αναλήψεις των ιδιοκτητών δεν εμφανίζονται στις καταστάσεις κερδών και ζημιών αλλά δεν παύουν να είναι ανάληψη μετρητών. Βεβαιωθείτε ότι τις έχετε συμπεριλάβει.

      Και βέβαια η απόσβεση δεν εμφανίζεται καθόλου στις ταμειακές ροές γιατί ποτέ δεν εκδίδετε επιταγή γι’ αυτήν.

      Ισολογισμός Έναρξης Εργασιών

      Ο ισολογισμός είναι από τις πλέον βασικές οικονομικές καταστάσεις που χρειάζεται μια επιχείρηση για ενημέρωση και για την οικονομική διαχείριση. Ο ισολογισμός δείχνει τι αντικείμενα αξίας έχει η εταιρεία (ενεργητικό) και ποια είναι τα χρέη της (παθητικό ή υποχρεώσεις). Αυτό που μένει όταν οι υποχρεώσεις αφαιρεθούν από το ενεργητικό είναι τα ίδια κεφάλαια (των ιδιοκτητών).

      Χρησιμοποιήστε ένα λογιστικό φύλλο δαπανών και κεφαλαιοποίησης κατά την έναρξη της επιχείρησης σαν οδηγό για να συντάξετε τον ισολογισμό την ημέρα έναρξης.

      Προαιρετικό: Μερικοί θέλουν να προσθέσουν και ένα προβλεπόμενο ισολογισμό στον οποίο θα φαίνεται η εκτιμώμενη οικονομική θέση της εταιρείας στο τέλος του πρώτου έτους. Αυτό είναι ιδιαίτερα χρήσιμο όταν πουλάτε την πρότασή σας σε επενδυτές.

      Υπολογισμός Νεκρού Σημείου

      Ο υπολογισμός του νεκρού σημείου (break-even point) προβλέπει τον όγκο των πωλήσεων, σε κάποια δεδομένη τιμή, που απαιτείται για να καλυφθούν όλα τα κόστη. Με άλλα λόγια, είναι το επίπεδο των πωλήσεων κάτω του οποίου η επιχείρηση είναι ζημιογόνα και άνω του οποίου είναι κερδοφόρα.

      Η παρακάτω μαθηματική φόρμουλα υπολογίζει το νεκρό σημείο:

      Πωλήσεις νεκρού σημείου = Σταθερά κόστη/ (1- Μεταβλητά κόστη)

      (Όπου: τα σταθερά κόστη εκφράζονται σε ευρώ, ενώ τα μεταβλητά κόστη εκφράζονται σαν ποσοστό των συνολικών πωλήσεων.)

      Να συμπεριλάβετε όλες τις παραδοχές βάσει των οποίων έγινε ο υπολογισμός του νεκρού σημείου.

      Παραρτήματα

      Να συμπεριλάβετε λεπτομέρειες και μελέτες που χρησιμοποιήθηκαν στο επιχειρησιακό σας σχέδιο, για παράδειγμα:

      • Πληροφοριακά έντυπα και διαφημιστικό υλικό
      • Μελέτες του κλάδου
      • Αρχιτεκτονικά και τοπογραφικά σχέδια
      • Χάρτες και φωτογραφίες του χώρου
      • Άρθρα περιοδικών ή άλλων ενημερωτικών μέσων
      • Λεπτομερείς πίνακες του ιδιόκτητου εξοπλισμού ή αυτού που πρόκειται να αγοραστεί
      • Αντίγραφα μισθώσεων και συμβάσεων
      • Επιστολές υποστήριξης από μελλοντικούς πελάτες
      • Οποιοδήποτε άλλο υλικό χρειάζεται για να στηρίξετε τις παραδοχές σας
      • Μελέτες έρευνας αγοράς
      • Κατάλογο των περιουσιακών στοιχείων διαθέσιμων ως εγγύηση για λήψη δανείου

      Τελειοποίηση του Σχεδίου

      Το γενικό επιχειρηματικό σχέδιο που σας παρουσιάσαμε παραπάνω θα πρέπει να τροποποιηθεί ώστε να είναι κατάλληλο για το συγκεκριμένο τύπο της επιχείρησής σας και τους αποδέκτες του (αυτούς για τους οποίους γράφτηκε).

      Για την Εξεύρεση Κεφαλαίων

      Για τις τράπεζες

      • Οι τράπεζες θέλουν διαβεβαιώσεις για την τακτική αποπληρωμή του δανείου. Αν σκοπεύετε να χρησιμοποιήσετε το σχέδιο σε δανειστές, πρέπει να συμπεριλάβετε:

      Το ποσό του δανείου

      Πώς θα χρησιμοποιηθούν τα χρήματα

      Τι θα πετύχετε - πώς θα κάνει την επιχείρηση ισχυρότερη;

      Τους αιτούμενους όρους αποπληρωμής (τα έτη αποπληρωμής). Πιθανώς δεν θα έχετε μεγάλα περιθώρια διαπραγμάτευσης του επιτοκίου αλλά μπορεί να είναι δυνατό να διαπραγματευθείτε μεγαλύτερο χρόνο αποπληρωμής, πράγμα που θα βοηθήσει τις ταμειακές ροές.

      Το περιουσιακό στοιχείο που προσφέρετε ως εγγύηση και κατάλογο με τα υπάρχοντα εμπράγματα βάρη του περιουσιακού στοιχείου που προσφέρετε ως εγγύηση.

      Για τους Επενδυτές

      • Οι επενδυτές βλέπουν τα πράγματα από άλλη σκοπιά. Επιζητούν την δραματική ανάπτυξη και περιμένουν μερίδιο από την υπεραξία:

      Κεφάλαια απαιτούμενα βραχυπρόθεσμα

      Κεφάλαια απαιτούμενα σε δύο με πέντε χρόνια

      Πώς θα χρησιμοποιήσει η εταιρεία τα κεφάλαια και πως θα συμβάλλει αυτό στην ανάπτυξη.

      Εκτιμώμενη απόδοση της επένδυσης

      Στρατηγική εξόδου για τους επενδυτές (επιστροφή των χρημάτων, πώληση ή δημόσια εγγραφή (IPO))

      Ποσοστό κυριότητας που θα διαθέσετε στους επενδυτές

      Ορόσημα ή όρους που θα αποδεχθείτε

      Οικονομικές καταστάσεις που θα παρέχονται

      Συμμετοχή των επενδυτών στο Διοικητικό Συμβούλιο ή στη Διοίκηση

      Για τον Τύπο της Επιχείρησης

      Κατασκευές

      • Προγραμματισμένα επίπεδα παραγωγής
      • Αναμενόμενα επίπεδα άμεσου κόστους παραγωγής και έμμεσου κόστους (γενικό κόστος) - πώς συγκρίνεται με το μέσο όρο του κλάδου (αν υπάρχουν διαθέσιμα στοιχεία);
      • Τιμές ανά σειρά προϊόντος
      • Περιθώριο μεικτού κέρδους, συνολικά και για κάθε σειρά προϊόντος
      • Όρια παραγωγής/δυναμικότητας των προγραμματισμένων εγκαταστάσεων
      • Όρια παραγωγής/δυναμικότητας του εξοπλισμού
      • Διαδικασίες αγορών και διαχείρισης αποθεμάτων
      • Νέα προϊόντα υπό ανάπτυξη ή αναμενόμενα να εισέλθουν στην παραγωγή μετά την έναρξη

      Παροχή Υπηρεσιών

      • Οι επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών πωλούν άϋλα προϊόντα. Συνήθως είναι πιο ευέλικτες από τους άλλους τύπους των επιχειρήσεων αλλά έχουν μεγαλύτερο κόστος εργασίας και, γενικά, πολύ λίγα πάγια περιουσιακά στοιχεία.
      • Ποιοι είναι οι παράγοντες-κλειδιά σ’ αυτό τον κλάδο;
      • Οι τιμές σας
      • Οι μέθοδοι καθορισμού των τιμών
      • Σύστημα διαχείρισης παραγωγής
      • Διαδικασίες ποιοτικού ελέγχου. Τα συνήθη ποιοτικά πρότυπα ή τα αποδεκτά πρότυπα του κλάδου.
      • Θα μετρήσετε την παραγωγικότητα του προσωπικού;
      • Ποσοστό εργασιών που ανατίθενται σε τρίτους. Θα έχετε κέρδη από αυτό;
      • Πολιτικές και διαδικασίες πιστώσεων, πληρωμών και εισπράξεων.
      • Στρατηγική για τη διατήρηση της πελατειακής βάσης.

      Εταιρείες Υψηλής Τεχνολογίας

      • Οικονομική προοπτική για τον κλάδο.
      • Θα διαθέτει η εταιρεία πληροφοριακά συστήματα για να διαχειρίζεται τις τιμές, τα κόστη και τις αγορές που αλλάζουν ραγδαία;
      • Θα βρίσκεστε στην αιχμή της τεχνολογίας με τα προϊόντα και τις υπηρεσίες σας;
      • Ποια είναι η κατάσταση στο θέμα της έρευνας και ανάπτυξης; Και τι απαιτείται για να:

      Εισαχθεί ένα προϊόν/μια υπηρεσία στην αγορά;

      Διατηρηθεί η εταιρεία ανταγωνιστική;

      • Πώς η εταιρεία:

      Προστατεύει την πνευματική ιδιοκτησία;

      Αποφεύγει την τεχνολογική απαρχαίωση;

      Παρέχει το απαραίτητο κεφάλαιο;

      Διατηρεί τους υπαλλήλους-κλειδιά;

      Οι εταιρείες υψηλής τεχνολογίας αναγκάζονται μερικές φορές να λειτουργούν για μεγάλο διάστημα χωρίς κέρδη και, μερικές φορές, ακόμη και χωρίς πωλήσεις. Αν συμβαίνει αυτό στην περίπτωσή σας, είναι πιθανό ότι η τράπεζα δεν θα θέλει να σας δώσει δάνειο. Οι κεφαλαιούχοι οι οποίοι είναι πρόθυμοι να διακινδυνεύσουν μπορεί να επενδύσουν αλλά θα πρέπει η ιστορία που θα τους πείτε να είναι πολύ καλή. Θα πρέπει να κάνετε οικονομικές προβλέψεις για μεγαλύτερο χρόνο ώστε να δείξετε πότε θα αρχίσετε να έχετε κέρδη. Και οι παραδοχές σας θα πρέπει να είναι καλά στοιχειοθετημένες και να έχετε καλά επιχειρήματα.

      Λιανική Πώληση

      • Η εικόνα της εταιρείας
      • Καθορισμός τιμών:

      Περιγράψετε την πολιτική του καθορισμού των ποσοστών κέρδους.

      Οι τιμές θα πρέπει να είναι επικερδείς, ανταγωνιστικές και να συμβαδίζουν με την εικόνα της εταιρείας.

      • Αποθέματα:

      Η επιλογή και οι τιμές θα πρέπει να συμβαδίζουν με την εικόνα της εταιρείας.

      Επίπεδο αποθεμάτων: Θα πρέπει να βρείτε τους μέσους δείκτες του κλάδου για τον ετήσιο δείκτη κύκλοφορίας των αποθεμάτων (υπάρχουν στο βιβλίο του συλλόγου RMA - Risk Management Association)

      • Πολιτική εξυπηρέτησης πελατών: Θα πρέπει να είναι ανταγωνιστική και να συμβαδίζει με την εικόνα της εταιρείας.
      • Επαγγελματικός χώρος: Σας παρέχει τη προβολή που χρειάζεστε; Είναι εξυπηρετικός για τους πελάτες; Συμβαδίζει με την εικόνα της εταιρείας;
      • Προβολή: Μέθοδοι και κόστος. Προβάλλει μια σταθερή εικόνα της εταιρείας;
      • Πίστωση: Προσφέρετε πίστωση στους πελάτες; Αν ναι, και χρειάζεται πραγματικά να το κάνετε, τότε συμπεριλαμβάνετε το κόστος της πίστωσης στις τιμές;
    • Δημιουργία ενός επιχειρηματικού σχεδίου για επιχειρηματικούς αγγέλους

      Η ανάπτυξη ενός αποτελεσματικού επιχειρηματικού σχεδίου για επιχειρηματικό άγγελο (angel investor) μπορεί να είναι πρόκληση για οποιονδήποτε επιχειρηματία, ειδικά όταν γίνεται προσπάθεια κατάρτισης ενός σχεδίου που απευθύνεται ειδικά σε αυτή τη μοναδική αγορά επενδυτών. Υπάρχουν κάποιες κρίσιμες βασικές διαφορές μεταξύ ενός συνηθισμένου επιχειρηματικού σχεδίου και ενός σχεδίου επιχειρηματικού αγγέλου, τις οποίες θα πρέπει να γνωρίζετε. Να θυμάστε ότι οι επιχειρηματικοί άγγελοι αναζητούν νέες ιδέες από τους καλύτερα προετοιμασμένους επιχειρηματίες, οπότε το επιχειρηματικό σας σχέδιο, για να επιτύχει, θα πρέπει να είναι πολύ σαφές και να παρέχει τις σωστές πληροφορίες.

      Σύμφωνα με τις κατευθυντήριες γραμμές του Angel Capital Education Foundation (ACEF), ενός βασικού εκπαιδευτικού οργανισμού για επενδύσεις επιχειρηματικών αγγέλων, υπάρχουν 4 στοιχεία που θα πρέπει να περιλαμβάνονται σε όλα τα επιχειρηματικά σχέδια για επιχειρηματικούς αγγέλους. Παρακάτω παρουσιάζεται μια επισκόπηση για να βοηθήσει το επιχειρηματικό σας σχέδιο να απογειωθεί.

      Τέσσερα στοιχεία ενός επιτυχούς επιχειρηματικού σχεδίου για επιχειρηματικό άγγελο

      1. Η περίληψη

      Σε αυτό το αρχικό στάδιο της διαδικασίας κατάρτισης ενός επιχειρηματικού σχεδίου για επένδυση επιχειρηματικού αγγέλου, το οποίο κάποιες φορές αναφέρεται και ως «προκαταρκτικός έλεγχος», θα αναπτύξετε μια περίληψη της επιχείρησής σας. Τυπικά, πρόκειται για μια αναφορά 5 έως 12 σελίδων σχετικά με την επιχείρησή σας, η οποία μοιάζει με επιχειρηματική πρόταση – αναφέροντας το υπόβαθρο της επιχείρησής σας, τη λογική της και αυτά που σκοπεύετε να πραγματοποιήσετε. Σύμφωνα με τον Guy Kawasaki, έναν επενδυτή επιχειρηματικών κεφαλαίων με μεγάλο συγγραφικό έργο, «Από την προσπάθεια που καταβάλλετε στη σύνταξη ενός επιχειρηματικού σχεδίου, το 80 τοις εκατό θα πρέπει να αφιερώνεται στην περίληψη». Αυτό είναι το πρώτο βήμα του επιχειρηματικού σας σχεδίου για επιχειρηματικό άγγελο, οπότε κάντε το να αξίζει!

      2. Η ανάλυση δεδομένων

      Από τη στιγμή που ξεκινάτε τη διατύπωση μιας νέας επιχειρηματικής ιδέας, θα πρέπει να αφιερώσετε πολύ χρόνο στην έρευνα, την ανάλυση, καθώς και τη συγκέντρωση δεδομένων για τους ανταγωνιστές σας. Παραδεχτείτε το, είστε ο νέος και όλοι το γνωρίζουν. Συγκεντρώστε τις πληροφορίες σας και περιγράψτε λεπτομερώς τον τρόπο που σκοπεύετε να υποστηρίξετε τις ιδέες σας χρησιμοποιώντας ψυχρά αδιάσειστα επιχειρήματα. Οργανώστε αυτά τα δεδομένα σε ευανάγνωστα διαγράμματα και γραφήματα, τα οποία θα είναι χρήσιμα αργότερα, όταν θα παρουσιάζετε το σχέδιό σας στους δυνητικούς επιχειρηματικούς αγγέλους (διαβάστε περισσότερα παρακάτω).

      3. Η οικονομική πρόβλεψη

      Για να προσελκύσει τους κατάλληλους επιχειρηματικούς αγγέλους, ένα επιχειρηματικό σχέδιο θα πρέπει να περιλαμβάνει σαφή και ακριβή δεδομένα ως προς την οικονομική πρόβλεψη. Σκεφτείτε ότι οι περισσότεροι επιχειρηματικοί άγγελοι αναζητούν μια εύλογη ανάκαμψη των επενδυμένων χρημάτων τους, με σχέδιο παραγωγής σημαντικών εσόδων. Δείξτε με βήματα πόσα χρειάζεστε αρχικά για να ξεκινήσετε την επιχείρησή σας, ποιές είναι οι προβλεπόμενες αποδοχές βάσει της δοκιμαστικής λειτουργίας και πώς θα είναι τα επόμενα 1,2, 5 και 10 χρόνια για τους επενδυτές. Χωρίς αυτό το στοιχείο, θα σας είναι δύσκολο να πείσετε τον οποιονδήποτε να υποστηρίξει το επιχειρηματικό σας σχέδιο.

      4. Η παρουσίαση

      Ποτέ δεν είναι αργά για να σχεδιάσετε μια άψογη παρουσίαση στα πλαίσια του επιχειρηματικού σας σχεδίου για επιχειρηματικό άγγελο. Αυτό συμβαίνει όταν παρουσιάζετε τις ιδέες και το επιχειρηματικό σας σχέδιο με απτές εικόνες που δείχνουν την κατεύθυνση της επιχείρησής σας. Ξεκινήστε με τα βασικά και δημιουργήστε μια ενδιαφέρουσα παρουσίαση, η οποία να είναι τόσο επιμορφωτική όσο και πρωτοποριακή, ώστε να αυξήσετε το ενδιαφέρον της επιλεγμένης ομάδας επιχειρηματικών αγγέλων. Εάν χρειάζεστε βοήθεια σε αυτόν τον τομέα, υπάρχουν πολλά δίκτυα επιχειρηματικών αγγέλων, τα οποία ανυπομονούν να σας βοηθήσουν στο σχεδιασμό μιας παρουσίασης ή να σας δείξουν τον τρόπο που γίνεται από άλλα άτομα.

      Μόλις συμπεριλάβετε τα παραπάνω στοιχεία στο επιχειρηματικό σας σχέδιο για εξεύρεση επιχειρηματικού αγγέλου, είστε έτοιμοι να ξεκινήσετε την αναζήτηση επενδυτών για να πραγματοποιήσετε το επιχειρηματικό σας όνειρο.

    • Γιατί τα περισσότερα επιχειρηματικά σχέδια που βλέπω είναι στην πραγματικότητα σχέδια προϊόντος; Ως σχέδιο προϊόντος ορίζω μία λεπτομερή περιγραφή του προϊόντος ή της υπηρεσίας σας, με την προσθήκη λίγης επιχειρηματικότητας στο τέλος. Ένα επιχειρηματικό σχέδιο είναι μια λεπτομερής περιγραφή της επιχείρησής σας, με την προσθήκη λίγης περιγραφής προϊόντος λίγο μετά την αρχή.

      Μην με παρεξηγήσετε. Σίγουρα είναι θετικό να υπάρχει ένα σχέδιο προϊόντος. Μια απλή διαφοροποίηση είναι ότι ένα σχέδιο προϊόντος είναι σχεδιασμένο για εσωτερική χρήση, ώστε να λανσαριστεί το προϊόν. Το επιχειρηματικό σχέδιο είναι ένα έγγραφο «εξωστρεφούς αντιμετώπισης» για εξωτερικούς επενδυτές ή για ανώτατα στελέχη εντός της εταιρείας σας.

      Το σχέδιο προϊόντος λέει στους υπεύθυνους ανάπτυξης τι να σχεδιάσουν και στην ομάδα μάρκετινγκ τι να προωθήσει. Επειδή απευθύνεται σε εσωτερικό ακροατήριο, μπορεί να χρησιμοποιεί τεχνική ορολογία, θεωρώντας δεδομένο ότι ο αναγνώστης κατανοεί την τεχνολογία. Παρακάτω παρουσιάζονται τα βασικά συστατικά ενός καλού σχεδίου προϊόντος:

      • Λεπτομερή χαρακτηριστικά. Για το λογισμικό, τις ιστοσελίδες, τα προϊόντα υψηλής τεχνολογίας, αυτό είναι το «ψαχνό» αυτού που σκοπεύετε να αναπτύξετε. Απαιτούνται επαρκείς λεπτομέρειες ώστε να μπορεί να αναπτυχθεί από κάποιον άλλο χωρίς εσάς (εξωτερική ανάθεση). Είναι το ίδιο σημαντικό για τους ανθρώπους του μάρκετινγκ και των πωλήσεων να μπορούν να αναγνωρίζουν τα οφέλη και τις στρατηγικές μάρκετινγκ, να ορίζουν τιμές και να επικυρώνουν ένα επιχειρηματικό μοντέλο.
      • Έρευνα αγοράς. Αυτή η ενότητα προσδιορίζει την αγορά, εκτιμά την ευκαιρία και εξετάζει τις ανάγκες και τις απαιτήσεις που θα καλυφθούν από το προϊόν και την υπηρεσία σας. Κλειδί είναι η δημιουργία αξιοπιστίας, συνεπώς αυτά τα δεδομένα θα πρέπει να προέρχονται κυρίως από εμπειρογνώμονες του κλάδου, μαζί με υποσημειώσεις ως προς τις πηγές αναφοράς, και όχι από το πάθος σας για τη χρησιμότητα του αγαθού.

      Ανάλυση ανταγωνισμού. Πάντα υπάρχουν ανταγωνιστές ή εναλλακτικοί τρόποι επίτευξης ενός έργου.

      Σε αυτό το σημείο επιλέγετε κάποιους από αυτούς, χαρακτηρίζετε τι κάνουν και τοποθετείτε το δικό σας προϊόν επιδεικνύοντας το ανταγωνιστικό σας πλεονέκτημα.

      • Ανάπτυξη και διάδοση. Δείξτε το χρονοδιάγραμμα, τα ορόσημα, τις δαπάνες και τα άτομα που απαιτούνται για την παραγωγή του προϊόντος ή της υπηρεσίας. Εξετάστε την εξακρίβωση της δυνατότητας υλοποίησης της προτεινόμενης λύσης, τα θέματα απόδοσης, την πιστοποίηση της ποιότητας και την κλίμακα υποστήριξης.

      ΠΗΓΕΣ

      1. ΚΕΜΕΛ -> http://www.kemel.gr/content/odegos-business-plan (+ Οικονομικά Εργαλεία)
      2. Findvenure.com

    Κατέβασε όλο το περιεχόμενο της ενότητας εδώ

  • Κύκλος ζωής μίας start up

    Αυτή η ενότητα αγγίζει ένα πολύ σημαντικό θέμα, αυτό της δημιουργίας και διαχείρισης start-up εταιριών. Περιγράφονται με παραδείγματα τα βασικότερα μέρη του κύκλου ζωής μιας start-up και τονίζονται τα πιο σημαντικά της στάδια (team building, prototyping κ.λπ.). Επιπλέον, αναλύεται η μεθοδολογία LEAN, η διαδικασία fund raising και επεξηγούνται πολλοί όροι για νομικά και λοιπά θέματα άντλησης κεφαλαίων.

    • Οι νέες επιχειρήσεις συνήθως ξεκινούν όταν ένας επιχειρηματίας αναγνωρίσει μια ανάγκη και έχει μια ιδέα για το πώς μπορεί να την αντιμετωπίσει. Η ιδέα από μόνη της δεν αποτελεί βιώσιμη επιχείρηση. Για να γίνει βιώσιμη επιχείρηση, η ιδέα θα πρέπει να μετατραπεί σε προϊόν ή υπηρεσία, τα οποία με τη σειρά τους θα πρέπει να ελεγχθούν διεξοδικά από καταναλωτές ή χρήστες, να προσαρμοστούν σε μια αγορά και να στηριχθούν σε ένα επιχειρηματικό μοντέλο ικανό να τα λανσάρει επικερδώς. Αυτή η διαδικασία είναι πρώτα απ' όλα επαναληπτική. Η επανάληψη οδηγεί σε αλλαγή, η οποία σας επιτρέπει να εξελίσσετε τις αρχικές σας σκέψεις σε μια βιώσιμη επιχείρηση

      Κατά την επαναληπτική διαδικασία της δημιουργίας μιας βιώσιμης επιχείρησης, οποιοδήποτε από αυτά τα μέρη μπορούν να αλλάξουν. Σε πολλές περιπτώσεις, αυτές οι αλλαγές λαμβάνουν χώρα στα αρχικά στάδια της ανάπτυξης ενός προϊόντος ή μιας υπηρεσίας. Σε άλλες περιπτώσεις λαμβάνουν χώρα μετά την εκκίνηση της επιχείρησης. Αυτές οι αλλαγές είναι συχνές και κοινές, και συχνά αρκετά δραστικές.

      Για παράδειγμα:

      Το ίδιο το προϊόν ή η υπηρεσία μπορεί να αλλάξει: Ο ιδρυτής της Avon ξεκίνησε να πουλάει βιβλία πόρτα-πόρτα. Για να προσελκύσει τις γυναίκες, πρόσφερε δείγματα αρωμάτων, τα οποία γρήγορα έγιναν πιο δημοφιλή από τα βιβλία. Το αποτέλεσμα ήταν η έναρξη της California Perfume Company, η οποία έγινε Avon. Η εταιρεία υπηρεσιών με κουπόνια Groupon ξεκίνησε ως φόρουμ μηνυμάτων για συγκεκριμένα ζητήματα με την ονομασία Point. Το Twitter ξεκίνησε ως υπηρεσία podcast, πριν την εγκαταλείψει και μεταβεί σε προϊόν εκπομπής σύντομων μηνυμάτων.

      Ο πελάτης μπορεί να αλλάξει: Το Facebook ήταν αρχικά μια ιστοσελίδα που απευθυνόταν αποκλειστικά σε φοιτητές που είχαν εγγραφεί με διευθύνσεις ηλεκτρονικού ταχυδρομείου τους dot-edu. Μετά την επέκταση της πλατφόρμας και εκτός της αγορά των κολεγίων, το Facebook γρήγορα μεγάλωσε αποκτώντας πάνω από μισό δισεκατομμύριο εγγεγραμμένους χρήστες σε όλο τον κόσμο.

      Το επιχειρηματικό μοντέλο μπορεί να αλλάξει: Το επιχειρηματικό μοντέλο της Paypal άλλαξε αρκετές φορές από το αρχικό της όραμα ως εταιρεία κρυπτογραφίας, σε επιχείρηση που επέτρεπε τη μεταφορά χρημάτων μέσω «έξυπνων» κινητών τηλεφώνων, σε πλατφόρμα ηλεκτρονικών πληρωμών για άτομα και εταιρείες. Η Chegg ιδρύθηκε ώστε να παρέχει μια φοιτητική εναλλακτική λύση στην Craigslist. Όταν συνειδητοποίησε ότι το 90 τοις εκατό του όγκου της αφορούσε φοιτητικά βιβλία, η εταιρεία προχώρησε στη δραστηριότητα ενοικίασης βιβλίων για σπουδαστές κολεγίων.

      Η αλληλεπίδραση του προϊόντος ή της υπηρεσίας, του πελάτης και των αγορών, καθώς και του επιχειρηματικού μοντέλου, μπορεί επίσης να οδηγήσει σε αλλαγές: Τα Starbucks ξεκίνησαν ως ένας μεμονωμένος χώρος λιανικής πώλησης καβουρδισμένων κόκκων καφέ και εξοπλισμού για τους λάτρεις του καφέ. Όταν η εταιρεία μετατόπισε το κέντρο βάρους της στην παροχή καφέδων σε πακέτο, δεν επέκτεινε μόνο τη ροή εσόδων της αλλά ήταν και σε θέση να προσελκύσει πιο κοινούς πελάτες και να αυξήσει ραγδαία τα καταστήματά της. Η Amazon.com ξεκίνησε ως ηλεκτρονικό βιβλιοπωλείο, μεταμορφώθηκε σε ευρύ ηλεκτρονικό κατάστημα λιανικής και στη συνέχεια προχώρησε σε καθετοποίηση προσφέροντας και υπηρεσίες φιλοξενίας. Με τον τρόπο αυτό, η πελατειακή της βάση επεκτάθηκε από ένα συγκεκριμένο τμήμα καταναλωτών στο σύνολο των καταναλωτών, καθώς και σε εταιρικούς πελάτες.

      Όταν έχετε στο μυαλό σας ένα προϊόν ή μια υπηρεσία και μια αγορά πελατών ή χρηστών, είστε έτοιμοι να επεξεργαστείτε το επιχειρηματικό μοντέλο σας.

      Για παράδειγμα, η ιδρυτική ομάδα της νέας επιχείρησης κοινωνικών υπηρεσιών Embrace ξεκίνησε το ταξίδι της εξετάζοντας ένα μείζον κοινωνικό πρόβλημα: τα υψηλά ποσοστά βρεφικής θνησιμότητας στις αναπτυσσόμενες χώρες. Ταξιδεύοντας στο Νεπάλ, παρατήρησαν ότι τα βρέφη που γεννιούνται πρόωρα, ειδικά εκείνα που γεννιούνται σε αγροτικές περιοχές, δεν είχαν την απαραίτητη επώαση για να επιβιώσουν τις πρώτες εβδομάδες της ζωής τους. Τα πρόωρα βρέφη χρειάζονταν ένα φθηνό και αξιόπιστο τρόπο για να διατηρούνται ζεστά σε περιοχές χωρίς βασικές υποδομές, όπως ηλεκτρικό ρεύμα. Η ομάδα πρότεινε μια σειρά από ιδέες και αποφάσισε υπέρ ενός βρεφικού σάκου: ενός πολύ μικρού και πολύ ζεστού υπνόσακου. Το προϊόν τους έγινε τελικά ένα αδιάβροχο θερμικό κάλυμμα που προσφέρεται σε όλες τις αγορές των αναπτυσσόμενων χωρών. Τώρα πια χρησιμοποιείται και σε σύγχρονα νοσοκομεία.

      Το επιχειρηματικό μοντέλο που έδωσε το προϊόν Embrace ήταν ένας μη-κερδοσκοπικός οργανισμός που συνεργαζόταν με υπάρχουσες μη κερδοσκοπικές οργανώσεις για τον εντοπισμό καναλιών χρηματοδότησης και διανομής για το προϊόν που τότε κόστιζε 25 δολάρια ΗΠΑ. Από το λανσάρισμα του, η Embrace έχει αναπτύξει δύο κανάλια διανομής για οικιακή και κλινική χρήση, και θα τιμολογήσει εκ νέου το προϊόν της κάτω από τα 200 δολάρια ΗΠΑ ή 1 τοις εκατό του κόστους μιας παραδοσιακής θερμοκοιτίδας.

      Όπως μας δείχνει το παράδειγμα, μπορείτε να εντοπίσετε ένα πρόβλημα και μια αντιληπτή ανάγκη παρατηρώντας τους άλλους. Θα μπορούσε επίσης να συμβεί σε επίπεδο θεσμών όπως επιχειρήσεις ή κυβερνητικοί οργανισμοί ή να πρόκειται για κάποια κοινωνική ανάγκη. Θα μπορούσε ακόμη και να είναι ένα πρόβλημα για σας προσωπικά.

      Η κατανόηση ενός προβλήματος και η αντιμετώπισή του αποτελεί μια σύνθετη και πολυεπίπεδη διαδικασία που αξίζει ιδιαίτερη προσοχή. Παρόλο που ενδέχεται να μπείτε στον πειρασμό για να βρείτε αμέσως μια λύση, μια διεξοδική διερεύνηση του προβλήματος και των αναγκών μπορεί να αποφέρει περισσότερα κέρδη στην πορεία. Η προσέγγιση της νοοτροπίας σχεδιασμού, η οποία εξετάζεται αργότερα στο κείμενο, επικεντρώνεται στη μετατροπή μιας αντιληπτής ανάγκης σε μια σαφώς καθορισμένη δήλωση προβλήματος, η οποία στη συνέχεια μπορεί να χρησιμεύσει ως βάση για μια λύση που να εξελιχθεί σε βιώσιμο προϊόν ή υπηρεσία.

      Τέλος, τα τμήματα της δημιουργικής διαδικασίας συνήθως δεν προκύπτουν με γραμμικό τρόπο, όπως υποδηλώνει το παραπάνω διάγραμμα.

      Η δημιουργία μιας επιχείρησης είναι μια επαναληπτική διαδικασία. Οι νέες επιχειρήσεις θα πρέπει να δημιουργήσουν μια ακαταμάχητη πρόταση αξίας και να καθορίσουν: Ποιός θα αγοράσει ή θα χρησιμοποιήσει το προϊόν και γιατί; Πόσοι πελάτες υπάρχουν; Πού μπορούν να βρεθούν; Υπάρχουν τρεις γενικές κατηγορίες κοινού για κάθε προϊόν ή υπηρεσία:

      Μια υπάρχουσα αγορά: Εάν το προϊόν ή η υπηρεσία σας απευθύνεται στους πελάτες μιας υπάρχουσας αγοράς, θα υπάρχει ένας πλούτος πληροφοριών σχετικά με τις προτιμήσεις και τις συμπεριφορές τους που να μπορείτε να χρησιμοποιήσετε για να αναπτύξετε την πρόταση αξίας σας. Επιπλέον, θα πρέπει να επινοήσετε έναν τρόπο για να τους προσεγγίσετε. Όταν μπαίνετε σε αγορές με καθιερωμένους ανταγωνιστές, μπορεί να είναι σημαντικό όχι μόνο να έχετε ένα καινοτόμο προϊόν, αλλά και να αναπτύξετε έναν καινοτόμο τρόπο για να προσεγγίσετε τους πελάτες-στόχους σας.

      Μια νέα αγορά: Δημιουργώντας μιας νέας ή υβριδικής αγοράς, δηλαδή από τις υπάρχουσες, συχνά απαιτεί σημαντικούς πόρους καθώς και δημιουργικό μάρκετινγκ και πωλήσεις. Ειδικότερα, θα πρέπει να καταλάβετε πόσο μεγάλη θα είναι η αγορά. Υπάρχει μια κρίσιμη μάζα πελατών και χρηστών που έχουν παρόμοια προβλήματα, ανάγκες, προτιμήσεις, συμπεριφορές; Για τις υβριδικές αγορές θα πρέπει επίσης να κατανοήσετε πώς οι υφιστάμενες εταιρείες σε όλες τις αγορές μπορούν να σας επηρεάσουν.

      Μια διπλή αγορά: Μπορείτε να προσφέρετε ένα προϊόν ή υπηρεσία που ήδη υπάρχει σε μια αγορά, σε ένα παρόμοιο σύνολο πελατών ή χρηστών σε μια διαφορετική αγορά δεν εξυπηρετείται ακόμη. Πολλά διεθνή λανσαρίσματα προϊόντων ή υπηρεσιών,

      ιδιαίτερα στις αναπτυσσόμενες αγορές, επιδιώκουν να επαναλάβουν σε άλλες αγορές τις επιτυχίες που σημειώθηκαν σε μια αγορά.

      Για να υπάρχει μια βιώσιμη επιχείρηση, το προϊόν ή η υπηρεσία πρέπει να παρέχει μια ακαταμάχητη πρόταση αξίας σε συγκεκριμένες ομάδες πελατών και χρηστών σε συγκεκριμένες αγορές.

      Χτίσιμο ομάδας και αρχικού δείγματος

      Σκοπός αυτών των διαδικασιών και τεχνικών είναι: ο έλεγχος και η επικύρωση ή η διάψευση των αρχικών εκτιμήσεων και παραδοχών, η αύξηση της πιθανότητας επιτυχίας με την πρόβλεψη προβλημάτων για το προϊόν ή την υπηρεσία, την αποδοχή πελατών ή άλλων σε αρχικό επίπεδο στη διαδικασία και ο μετριασμός του κινδύνου που θέτουν τα εν λόγω προβλήματα.

      Αρχικά δείγματα

      Ένας από τους πιο αποτελεσματικούς τρόπους να εκτιμήσουμε και να ενισχύσουμε τη βιωσιμότητα μιας επιχείρησης, είναι μέσω της «γρήγορης» παροχής αρχικών δειγμάτων. Η δημιουργία αρχικών δειγμάτων των προϊόντων κατά τη διάρκεια της διαδικασίας σχεδιασμού αποτελεί από καιρό παράδοση στους σχεδιαστές προϊόντων. Το αρχικό δείγμα είναι μια ρεαλιστική αναπαράσταση ενός προϊόντος που επιτρέπει σε άλλους να δοκιμάσουν και να ελέγξουν τη λειτουργικότητά του. Βλέποντας και ενίοτε χρησιμοποιώντας το προϊόν, τα άτομα θα είναι σε θέση να ανταποκριθούν στη χρησιμότητα και τη βιωσιμότητα του με τρόπους που δεν είναι δυνατοί με μια αφηρημένη περιγραφή. Το αρχικό δείγμα θα δώσει ένα βάθος και πλούτο πληροφοριών που μπορεί να επιτρέψει στους επιχειρηματίες να ανακαλύψουν απαιτούμενες βελτιώσεις. Η ταχεία επανάληψη μέσα από αρχικά δείγματα επιτρέπει στα προϊόντα να αλλάζουν και να εξελίσσονται γρήγορα ώστε να διευκρινίζουν και να αντιμετωπίζουν την διαπιστωμένη ανάγκη.

      Στο πιο βασικό επίπεδο, ένα αρχικό δείγμα είναι κάτι που ένας χρήστης μπορεί να αλληλεπιδράσει με αυτό. Η διαδικασία αρχικών δειγμάτων μπορεί να επεκταθεί πέραν των προϊόντων και σε υπηρεσίες. Ακόμα και τα επιχειρηματικά μοντέλα επωφελούνται από τα αρχικά δείγματα. Περιγράφοντας μέρη της επιχείρησης λεπτομερώς και καθιστώντας τα όσο το δυνατόν πιο πραγματικά, οι επιχειρηματίες, οι δυνητικοί πελάτες και οι εμπειρογνώμονες θα είναι σε θέση να τα αξιολογήσουν πληρέστερα.

      Δεδομένου ότι το προϊόν ή η υπηρεσία και τα τμήματα του επιχειρηματικού μοντέλου είναι στενά συνδεδεμένα, η γρήγορη παραγωγή αρχικών δειγμάτων μπορεί να είναι πολύ χρήσιμη για την εξέλιξη. Όπου υπάρχουν περισσότερα από ένα προϊόντα, η δημιουργία αρχικών δειγμάτων για κάθε ένα μπορεί να είναι χρήσιμη για την επίτευξη του καλύτερου συνόλου λύσεων. Ένα πλήρες, συγκεκριμένο και εύλογα λεπτομερές επιχειρηματικό μοντέλο και μοντέλο προϊόντος μπορεί να σας επιτρέψει να λάβετε τις πληροφορίες που είναι σημαντικές για την επιλογή μιας εναλλακτικής ή για την μετεξέλιξη του προϊόντος ή της υπηρεσίας σε κάτι άλλο.

      Χρήση ειδικών

      Ένα σημαντικό μέρος της διαδικασίας συλλογής πληροφοριών είναι να αποφασιστεί από πού θα πάρετε τις πληροφορίες. Η γενική απάντηση σε αυτό είναι από τους «ειδικούς».

      Οι ειδικοί μπορεί να είναι δυνητικοί πελάτες που να γνωρίζουν καλά τις προτιμήσεις τους. Μπορεί να είναι γνώστες του κλάδου, δηλαδή να κατανοούν πώς ο κλάδος και οι συμμετέχοντες σε αυτόν λειτουργούν και εξυπηρετούν τους πελάτες τους, και μπορεί να είναι σε θέση να αναμεταδώσουν γρήγορα την εμπειρία τους πάνω στα πρότυπα της αγοράς, συμπεριλαμβανομένων των ευκαιριών ή προβλημάτων στην αγορά.

      Μερικοί ειδικοί ενδέχεται να είναι επιχειρηματίες που έχουν δοκιμάσει και πέτυχαν εν μέρει ή απέτυχαν να ξεκινήσουν μια παρόμοια επιχείρηση. Είναι εκπληκτικό το πόσο συχνά συνταξιοδοτημένα ή και τωρινά στελέχη είναι πρόθυμα να βοηθήσουν. Οι περισσότεροι είναι περήφανοι για τις γνώσεις τους και απολαμβάνουν να μιλάνε σε επιχειρηματίες για την εμπειρία τους.

      Όλοι αυτοί οι άνθρωποι μπορεί να είναι ανεκτίμητοι για την εκτίμηση πολλών πτυχών της προτεινόμενης επιχείρησης σας. Ειδικότερα, εάν προσπαθείτε να εισέλθετε σε έναν κλάδο που σας είναι άγνωστος, αυτοί οι «οδηγοί» μπορεί να αποτελέσουν έναν γρήγορο και οικονομικό τρόπο για να συλλέξετε πληροφορίες. Τέλος, οι ειδικοί επί των οικονομικών, της έναρξης επιχειρήσεων, των διαδικασιών και της τεχνολογίας είναι χρήσιμοι για διάφορες πτυχές του επιχειρηματικού μοντέλου. Για τεχνικά ζητήματα, οι ειδικοί μπορούν να προσφέρουν τεχνογνωσία που θα ενημερώνει τις αποφάσεις σας.

      Η προσέγγιση της νοοτροπίας σχεδιασμού, την οποία προασπίζεται η σχολή του Στάνφορντ, επικεντρώνεται κυρίως σε αυτή την πτυχή της δημιουργίας μιας νέας επιχείρησης. Η νοοτροπία σχεδιασμού προβλέπει μια σειρά από διαδικασίες και τεχνικές που οδηγούν στην ανακάλυψη και τη βαθιά κατανόηση των προβλημάτων, και στη δημιουργία λύσεων που οδηγούν σε προϊόντα και υπηρεσίες.

      Αυτή η προσέγγιση ξεκινάει συνιστώντας στους επιχειρηματίες να υιοθετήσουν κάποιες «νοοτροπίες» που:

      Η νοοτροπία σχεδιασμού χαρακτηρίζεται από την επικέντρωση στην κατανόηση των συναισθημάτων των πελατών, την ανακάλυψη της υπονοούμενης σκέψης σε αντίθεση με αυτό που λένε ή λένε ότι κάνουν οι άνθρωποι και τη χρήση «ενεργών» και καινοτόμων προσεγγίσεων στη μελέτη προβλημάτων και την εξεύρεση λύσεων. Ορίζει «τρόπους» λειτουργίας και «μεθόδους» ολοκλήρωσης εργασιών. Οι τρόποι περιλαμβάνουν:

      Συναισθηματική ταύτιση: Πρόκειται για την αρχή της διαδικασίας και περιλαμβάνει την παρατήρηση χρηστών και της συμπεριφοράς τους κατά τρόπο που να επιτρέπει μια προσωπική κατανόηση του προβλήματος που αντιμετωπίζεται και απόκτηση γνώσεων για τη συμπεριφορά του χρήστη. Οι μέθοδοι παρατήρησης που βελτιώνουν την ικανότητα επιτυχούς απόκτησης αυτών των γνώσεων αποτελούν σημαντικό κομμάτι της διαδικασίας.

      Ορισμός: Ο τρόπος ορισμού έχει κεντρική θέση στη νοοτροπία σχεδιασμού. Επικεντρώνεται στην παροχή μιας δήλωσης για το πρόβλημα που να συλλαμβάνει την ουσία του, να αποτελεί πηγή έμπνευσης, να εστιάζει τις προσπάθειες και να διευκολύνει την ανταλλαγή ιδεών. Μπορεί να γίνει το κλειδί για την ανάπτυξη καινοτόμων λύσεων. Για παράδειγμα, το «Πρέπει να φτάσω το υψηλό ράφι», σε σχέση με το πιο κοινό «Χρειάζομαι μια σκάλα», ανοίγει μια σειρά από λύσεις. Στο παράδειγμα της Embrace που συζητήθηκε νωρίτερα, η μετακίνηση από το «Πώς μπορούμε να μειώσουμε τους θανάτους βρεφών;» στο «Πώς να κρατήσουμε τα μωρά ζεστά;» αλλάζει την ουσία του προβλήματος σχεδιασμού.

      Ιδέες: Πρόκειται για τον τρόπο παραγωγής ιδεών. Ενώ ο ορισμός επικεντρώνεται, οι ιδέες «διευρύνονται» ώστε να εντοπιστούν δημιουργικές λύσεις. Και πάλι, η νοοτροπία σχεδιασμού παρέχει διαδικασίες και τεχνικές που μπορούν να βελτιώσουν την ανταλλαγή ιδεών και τη δημιουργική επίλυση προβλημάτων.

      Αρχικό δείγμα: Όπως αναφέρθηκε, το αρχικό δείγμα επιτρέπει στους χρήστες να κατανοήσουν τα χαρακτηριστικά μέσω της αλληλεπίδρασης. Φυσικά, ένα αντίγραφο του προϊόντος πληροί τις προϋποθέσεις, αλλά το ίδιο και τα Post-it, τα σκίτσα ή τα παιχνίδια ρόλων. Η ιδέα είναι να αρχίσετε να δημιουργείτε αρχικά δείγματα με τα οποία να μπορεί να αλληλεπιδράσει ο χρήστης – ακόμη και εάν δεν είστε σίγουροι τι πρέπει να κάνετε – ώστε να πάρετε ανατροφοδότηση και να προχωράτε γρήγορα σε αναθεωρήσεις και επαναλήψεις.

      Έλεγχος: Πρόκειται για τη φάση ανατροφοδότησης. Η νοοτροπία σχεδιασμού ενθαρρύνει βάζοντας το αρχικό δείγμα στο χέρι του χρήστη, παρακολουθώντας και ακούγοντας προσεκτικά και θέτοντας στη συνέχεια ερωτήσεις σχετικά με τι είναι σωστό ή λάθος.

      Οι μέθοδοι που προτείνουμε περιλαμβάνουν τεχνικές για τη δημιουργία της σωστής νοοτροπίας, τη διεξαγωγή συνεντεύξεων, την επανατοποθέτηση μια πρόκλησης του σχεδιασμού σε δήλωση προβλήματος, την αποτελεσματική ανταλλαγή ιδεών και την επιλογή.

      Το προϊόν ή η υπηρεσία

      Το προϊόν ή η υπηρεσία είναι το βασικό σημείο εκκίνησης για κάθε νέο εγχείρημα. Είναι το πρώτο βήμα στη μετατροπή μια ιδέας σε βιώσιμη επιχείρηση. Τα χαρακτηριστικά του θα διαμορφώσουν το υπόλοιπο της επιχείρησης.

      Ποιά είναι η ακάλυπτη ανάγκη του πελάτη, το σημείο που τον πονάει; Ή, για πολλές εταιρείες καταναλωτικών αγαθών, η ερώτηση δεν είναι το σημείο του πόνου, αλλά ποιές είναι οι λανθάνουσες επιθυμίες του χρήστη και τι θα τον ευχαριστήσει ή θα τον ψυχαγωγήσει;

      Ποιά είναι τα χαρακτηριστικά του προϊόντος ή της υπηρεσίας που απαιτούνται ώστε να καλυφθεί αυτή η ανάγκη; Αυτό μερικές φορές ονομάζεται «Ελάχιστο Βιώσιμο Προϊόν».

      Πώς προτίθεστε να παρέχετε αυτά τα χαρακτηριστικά; Ποιό είναι το προϊόν/υπηρεσία που θα προσφέρετε; Ποιά είναι η πρόταση αξίας για τον πελάτη του προϊόντος ή της υπηρεσίας;

      Ποιά είναι η τεχνολογία, ο σχεδιασμός, και ο κίνδυνος εκτέλεσης που συνδέεται με την παροχή του προϊόντος/υπηρεσίας;

      Ποιά ανάπτυξη θα πρέπει να συντελεστεί για να προσφέρετε το προϊόν ή την υπηρεσία σας; Υπάρχει δυνατότητα ελέγχου του ελάχιστου βιώσιμου προϊόντος; Αν ναι, πώς θα μπορούσε να είναι;

      Πώς το προϊόν ή η υπηρεσία σας θα ενσωματωθεί με άλλα προϊόντα ή υπηρεσίες; Έχετε (ή πρέπει να αναπτύξετε) κάποιο δικαίωμα πνευματικής ιδιοκτησίας;

      Μήπως χρειάζεστε άδειες, εγκρίσεις ή πιστοποιήσεις για να συνεχίσετε; Είναι το προϊόν ή η υπηρεσία σας ηθικά και νόμιμα;

      Οι πελάτες και χρήστες σε αγορές και το μέγεθός τους

      Στενά συνδεδεμένη με το προϊόν ή την υπηρεσία είναι η αγορά των πελατών ή των χρηστών στην οποία θα απευθυνθείτε (η «προσπελάσιμη αγορά») και το μέγεθός της.

      Σε ποιό κλάδο ή κλάδους λειτουργείτε; Πώς αλλάζουν αυτοί οι κλάδοι; Πόσο γρήγορα;

      Ποιές αλλαγές θα επηρεάσουν την ανάγκη για το προϊόν ή την υπηρεσία σας;

      Ποιά/ποιές είναι οι συγκεκριμένες αγορές στις οποίες στοχεύετε;

      Πόσο μεγάλη είναι η προσπελάσιμη αγορά;

      Η πώληση του προϊόντος ή της υπηρεσίας σας εξαρτάται από την πώληση ενός άλλου προϊόντος ή υπηρεσίας;

      Ποιοί είναι οι πελάτες σας και βρίσκονται στη συγκεκριμένη αγορά (-ές) όπου στοχεύετε;

      Ο πελάτης σας είναι διαφορετικός από τον τελικό χρήστη; Αν ναι, ποιός επηρεάζει την απόφαση αγοράς περισσότερο;

      Τι επηρεάζει την απόφαση αγοράς των πελατών-στόχων σας;

      Είναι δαπανηρό ή δύσκολο για τον πελάτη σας να αλλάξει το προϊόν ή πάροχο υπηρεσίας;

    • Το Πρότυπο Επιχειρηματικό Μοντέλο Lean Startup υιοθετεί αρχές του Lean Startup (δηλαδή της ευέλικτης ανάπτυξης και εξεύρεσης πελατών) με τα δομικά στοιχεία του Καμβά Επιχειρηματικού Μοντέλου. Στο πρόσφατο βιβλίο του, Business Model Generation, ο Osterwalder χρησιμοποιεί την έννοια των Προτύπων Σχεδιασμού σε σύμπνοια με τις ιδέες του Christopher Alexander και του Tim O’Reilly μεταξύ άλλων, ώστε να περιγράψει τις συνηθισμένες διαμορφώσεις των συστατικών ενός επιχειρηματικού μοντέλου. Συνεπώς, θα μπορούσε να θεωρηθεί Πρότυπο Επιχειρηματικού Μοντέλου Lean Startup.

      Το Πρότυπο Επιχειρηματικό Μοντέλο Lean Startup ευθυγραμμίζεται με τρεις βασικούς πυλώνες που συνιστούν τη μεθοδολογία Lean Startup: την ανάπτυξη πελατών, την ευέλικτη ανάπτυξη λογισμικού και την εμπορευματοποίηση της τεχνολογίας.

      Πάνω από το πρότυπο παρουσιάζεται με βέλη ένα βασικό δόγμα της μεθοδολογίας Lean Startup, το οποίο είναι η κατανόηση της Καταλληλότητας Προϊόντος-Αγοράς, η οποία ιδανικά προκύπτει από την Ευέλικτη Ανάπτυξη Προϊόντος, την προσφερόμενη λύση που ταιριάζει με την Ανάπτυξη Πελατών, το πρόβλημα που λύνεται για έναν πελάτη.

      Με το Technology Commodity Stack (συσσώρευση τεχνολογικών εμπορευμάτων), μια από τις βασικές αρχές του Lean Startup, ο Eric Ries αναφέρεται στον τρόπο που η διαθεσιμότητα ελεύθερου και ανοικτού λογισμικού (free and open source software - FOSS) και το περιεχόμενο που παράγεται από χρήστες, μπορεί να μειώσει τις δαπάνες εκκίνησης. Αυτό συνήθως αναγνωρίζεται με το στοιχείο των Βασικών Πόρων. Δηλαδή, η γνώση και η πρόσβαση σε λογισμικό ανοικτού κώδικα είναι ένας βασικός πόρος για ένα Lean Startup. Ομοίως, και οι υπηρεσίες ανοιχτής διαδικτυακής φιλοξενίας αναγνωρίζονται με το στοιχείο Δίκτυο Συνεργατών, και το άνετο μάρκετινγκ μέσω μηχανών αναζήτησης με το στοιχείο των Καναλιών Διανομής. Τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης θα μπορούσαν για παράδειγμα να ευθυγραμμιστούν με το στοιχείο Πελατειακών Σχέσεων δίνοντας τη δυνατότητα για περιεχόμενο που δημιουργείται από τους χρήστες και για αλληλεπίδραση με τους πελάτες.

      Οι προσεγγίσεις με γνώμονα τα δεδομένα που βασίζονται σε πελατοκεντρικές μετρήσεις εφαρμόζονται στα Δίκτυα Διανομής, μπορούν όμως να θεωρηθούν και ως βασική δραστηριότητα. Μεταξύ των Βασικών Δραστηριοτήτων του προτύπου βρίσκονται οι μέθοδοι και οι τεχνικές της Ευέλικτης Ανάπτυξης Λογισμικού και η χρήση μετρήσεων (π.χ. AARRR του Dave McClure, Startup Metrics) ώστε μια νέα επιχείρηση να μετρήσει την απόδοση και να προσαρμόσει ανάλογα τις οδηγίες της. Παρόλο που το να «ακούμε τους πελάτες» θα αναγνωριζόταν ως μια τεχνική σύμφωνα με τος μεθοδολογίες Ευέλικτης Ανάπτυξης, δεν είναι σημαντικό μόνο για τις μεθοδολογίες Ανάπτυξης Πελατών, Ευέλικτης Ανάπτυξης και Lean Startup– είναι σημαντικό και για την Παραγωγή Επιχειρηματικών Μοντέλων (Εμφατικός Σχεδιασμός), για τη Διασπαστική Καινοτομία (Jobs-to- be-done), για την καινοτομία Lead User και για το Voice of the Customer μεταξύ άλλων πελατοκεντρικών καινοτόμων πλαισίων.

      Η συμμόρφωση των πλαισίων δεν είναι ωστόσο απλή. Ένα τέτοιο πρόβλημα είναι ότι το επίπεδο αφαίρεσης διαφέρει. Σκεφτείτε τον αριθμητή και τον παρονομαστή. Πώς μπορούμε να διακρίνουμε εδώ μεταξύ τακτικών, διαδικασίας, στρατηγικής και εννοιών; Σύμφωνα με τη μεθοδολογία Ανάπτυξης Πελατών του Steven Blank (διαφάνεια #29 στην παρούσα παρουσίαση), η Ανάπτυξη Προϊόντων και Πελατών μπορεί να ιδωθεί μέσα από τη σκοπιά των τακτικών ενώ η άποψη του επιχειρηματικού μοντέλου από τη σκοπιά της στρατηγικής.

      Ο Osterwalder εκλαμβάνει τα επιχειρηματικά μοντέλα ως διαμεσολαβητές μεταξύ επιχειρηματικών διαδικασιών και στρατηγικής. Εγώ θα ξεκινούσα από την παραδοχή ότι η στρατηγική ή οι στόχοι συχνά αποτελούν συνέπεια της συνεχούς μάθησης εγχειρήματα αρχικών σταδίων όπου οι πόροι είναι περιορισμένοι και η αβεβαιότητα ακραία.

      Μία πρόκληση προς εξέταση είναι το πώς το σχέδιο θα μπορούσε να εκφράσει την επαναληπτική ανάπτυξη και τους εσωτερικούς βρόχους ανατροφοδότησης που είναι θεμελιώδεις για τη μεθοδολογία Lean Startup. Θεωρώ ότι όταν ασχολούμαστε με μοντέλα και μεθοδολογίες, υπάρχει μια γενική πρόκληση στη συνένωση συμπεριφοράς (διαδικασίας) και δομής. Δηλαδή σε ποιό βαθμό υπάρχουν δύο πλαίσια που μπορούν να ενσωματωθούν σε όρους μεθοδολογιών και σημειογραφίας. Δανειζόμενη από τομείς όπως η τεχνολογία λογισμικού και τη δυναμική συστήματος, η μελλοντική εργασία θα οραματίζεται ένα εργαλείο που θα βοηθάει στην επιχειρηματική εκπαίδευση και θα συγκεντρώνει βασικές μετρήσεις για τον περιορισμό του κινδύνου σε νέες εισαγωγές προϊόντων.

      Για αυτούς που ξεκινούν τώρα, μια γόνιμη συζήτηση είναι να εξετάσουν ποιές είναι οι αρχές της μεθοδολογίας Lean Startup που θα πρέπει να περιλαμβάνονται στο Πρότυπο Επιχειρηματικού Μοντέλου και πού ανήκουν. Αργότερα, θα εξετάσω το πώς μια νεοσύστατη εταιρεία θα χρησιμοποιήσει το πρότυπο ώστε να επικυρώσει το επιχειρηματικό της μοντέλο στο πλαίσιο της μεθοδολογίας Lean.

      LEAN Startups

      Νομικά θέματα χρηματοδότησης

      Είμαστε στη χρυσή εποχή της χρηματοδότησης νέων επιχειρήσεων. Επενδύσεις επιχειρηματικών κεφαλαίων, κεφάλαια για νεοσύστατες επιχειρήσεις, σούπερ άγγελοι, ομάδες επιχειρηματικών αγγέλων, εταιρείες χρηματοδότησης και προώθησης νέων τεχνολογιών και «φίλοι και συγγενείς», όλοι παίζουν το παιχνίδι της χρηματοδότησης νέων εταιρειών και επενδύουν σε αρχικά στάδια σε νέες επιχειρήσεις σε μια προσπάθεια να ανακαλύψουν το νέο Facebook.

      Ως αποτέλεσμα, η ζυγαριά έγειρε δραματικά υπέρ των ιδρυτών και η έκδοση μετατρέψιμων ομολογιών για τη χρηματοδότηση νεοσύστατων επιχειρήσεων ποτέ δεν ήταν πιο άφθονη. Πράγματι, ως εταιρικός δικηγόρος για 18+ χρόνια, έχω παρακολουθήσει αυτή την εξέλιξη από πρώτο χέρι.

      Κύκλος χρηματοδότησης νεοσύστατων επιχειρήσεων

      Μία από τις μεγαλύτερες προκλήσεις που αντιμετωπίζει ένας επιχειρηματίας είναι η χρηματοδότηση του εγχειρήματος τους, δεδομένου ότι οι οικονομικές ανάγκες μιας επιχείρησης πρέπει να αλλάζουν καθώς η επιχείρηση αντιμετωπίζει διαφορετικές προκλήσεις. Ο επιχειρηματίας θα πρέπει να είναι σε θέση να αναγνωρίζει σε ποιό σημείο του κύκλου ζωής της βρίσκεται η οργάνωση και να καθορίζει ποιά χρηματοδοτική λύση θα πρέπει να χρησιμοποιηθεί. Επίσης, θα πρέπει να αποφασίσει εάν μια συγκεκριμένη επιλογή θα διατηρηθεί στα περαιτέρω στάδια ή εάν θα πρέπει να εξεταστεί κάποια άλλη, με βάση τις απαιτήσεις της οργάνωσης.

      Το διάγραμμα που ακολουθεί παρουσιάζει τα διάφορα στάδια του κύκλου ζωής χρηματοδότησης μιας νεοσύστατης εταιρείας.

      A. Αρχικό Κεφάλαιο Υψηλού Ρίσκου (Seed capital)

      Το μικρό χρηματικό ποσό που απαιτείται για να αποδειχθεί ότι η γενική ιδέα της νεοσύστατης εταιρείας είναι βιώσιμη και εφικτή, είναι γνωστό ως κεφάλαιο εκκίνησης. Γενικά δεν χρησιμοποιείται για να ξεκινήσει η επιχείρηση σε ευρεία κλίμακα, αλλά για να διερευνήσει τις διάφορες δυνατότητες της. Το κεφάλαιο εκκίνησης μοιάζει περισσότερο με προσφορά μετοχών, όπου τα μέρη που έχουν κάποια σχέση με την εκκίνηση, επενδύουν τα απαραίτητα κεφάλαια ώστε να ξεκινήσει η επιχείρηση. Αυτό γίνεται για να εξασφαλιστεί ότι αντλούνται αρκετά κεφάλαια προκειμένου να επιβιώσει η εταιρεία για μια περίοδο ανάπτυξης,

      μέχρι να φτάσει σε μια κατάσταση όπου να είναι σε θέση να χρηματοδοτηθεί η ίδια ή να έχει δημιουργήσει αρκετά μεγάλη αξία ώστε να είναι αντάξια μελλοντικής χρηματοδότησης. Οι άνθρωποι που επενδύουν σε τέτοια εγχειρήματα είναι γνωστοί ως Επιχειρηματικοί Άγγελοι. Το κεφάλαιο εκκίνησης μπορεί να αντληθεί και από μαζική χρηματοδότηση.

      Ο επιχειρηματικός άγγελος είναι συνήθως ένα πλούσιο άτομο που παρέχει κεφάλαια για την ίδρυση μιας επιχείρησης. Αυτό γίνεται συνήθως με αντάλλαγμα μετατρέψιμο χρέος ή μετοχές ιδιοκτησίας. Ένας αριθμός επιχειρηματικών αγγέλων οργανώθηκε σε ομάδες ή δίκτυα ώστε να μοιραστούν την έρευνα και να συγκεντρώσουν τα επενδυτικά του κεφάλαια. Με λίγα λόγια, το κεφάλαιο των επιχειρηματικών αγγέλων χρησιμοποιείται ώστε να καλύψει το κενό στη χρηματοδότηση νεοσύστατων εταιρειών μεταξύ φίλων και συγγενών (το ακρωνύμιο FFF στο σχήμα).

      Ένας σημαντικός όρος για τη χρονική περίοδο ανάμεσα στην παραλαβή του κεφαλαίου κίνησης από την εταιρεία και στην καθιέρωση μιας σταθερής ταμειακής ροής είναι η Καμπύλη Death Valley (κοιλάδα του θανάτου), όπως παρουσιάζεται στο σχήμα. Κατά τη διάρκεια της καμπύλης Death Valley, η νεοσύστατη εταιρεία είναι απίθανο να λάβει οποιαδήποτε νέα χρηματοδότηση. Η καμπύλη αναφέρεται στη μεγάλη πιθανότητα αποτυχίας της εταιρείας κατά τη διάρκεια της καμπύλης Death Valley.

      Λαμβάνοντας υπόψη αυτό το γεγονός, μπορούμε να πούμε ότι οι επιχειρηματικοί άγγελοι πρέπει να αναλάβουν εξαιρετικά υψηλούς κινδύνους, καθώς οι επενδύσεις τους συνήθως υπόκεινται σε αποδυνάμωση από μελλοντικές επενδυτικές ευκαιρίες. Ως εκ τούτου, απαιτούν πολύ υψηλή απόδοση επένδυσης. Δεδομένου ότι οι περισσότερες από τις επενδύσεις που γίνονται από αυτούς τους επιχειρηματικούς αγγέλους χάνονται εντελώς όταν οι εταιρείες αποτυγχάνουν σε αρχική φάση, οι επαγγελματίες επιχειρηματικοί άγγελοι αναζητούν επενδύσεις που έχουν τη δυνατότητα να αποδώσουν περίπου 10 ή περισσότερες φορές την αρχική τους επένδυση μέσα σε περίπου πέντε χρόνια. Αν δεν επιτευχθούν αυτά τα αποτελέσματα, έχουν καθορισμένη στρατηγική εξόδου, όπως σχεδιασμός μιας αρχικής δημόσιας προσφοράς ή συγχώνευση/εξαγορά. Οι τρέχουσες πρακτικές δείχνουν ότι οι επιχειρηματικοί άγγελοι μπορεί να θέτουν ακόμη υψηλότερους στόχους, αναζητώντας νεοσύστατες επιχειρήσεις που θα έχουν τη δυνατότητα να παρέχουν τουλάχιστον 20x-30x απόδοση σε περίοδο 5-7 ετών. Παρόλο που αυτή η επιλογή χρηματοδότησης και οι προσδοκίες του επενδυτή για υψηλότερα ποσοστά απόδοσης μπορούν να καταστήσουν τη χρηματοδότηση μέσω επιχειρηματικών αγγέλων ακριβή πηγή κεφαλαίων, οι φθηνότερες πηγές, όπως τα τραπεζικά δάνεια, συνήθως δεν είναι διαθέσιμα στις περισσότερες νεοσύστατες επιχειρήσεις, οι οποίες είναι πολύ καινούργιες για να πληρούν τις προϋποθέσεις για παραδοσιακό δανεισμό.

      B. Επενδυτικό Κεφάλαιο (VC capital)

      Μόλις μια νεοσύστατη εταιρεία κατορθώσει να βγει από την «Κοιλάδα του Θανάτου» και να βρει την ισορροπία, υπάρχουν δύο στάδια της χρηματοδότησης.

      1. Χρηματοδότηση σε αρχικά στάδια:

      Εκτός από το κεφάλαιο εκκίνησης, ένα ορισμένο ποσό κεφαλαίων απαιτείται ώστε η επιχείρηση να είναι οργανωμένη και λειτουργική. Αυτό το αρχικό κεφάλαιο ονομάζεται επίσης και χρηματοδότηση πρώτης φάσης. Αναγκαίο είναι επίσης το αρχικό κεφάλαιο κίνησης ώστε να υποστηριχθεί η πρώτη εμπορική πώληση των αρχικών προϊόντων.

      2. Χρηματοδότηση επέκτασης/μεταγενέστερου σταδίου:

      Αυτό είναι το δεύτερο στάδιο χρηματοδότησης, και αφορά την επέκταση της επιχείρησης πέρα από το νεκρό σημείο και τα θετικά επίπεδα ταμειακών ροών. Υποστηρίζει εμπορικές οφειλές, αποθέματα, προμήθειες και δαπάνες. Σε αυτό το σημείο όμως, η επιχείρηση μπορεί να μην έχει επιτύχει θετική ταμειακή ροή.

      Και για τους δύο αυτούς σκοπούς προτιμάται το Επενδυτικό Κεφάλαιο (VC).

      Το επενδυτικό κεφάλαιο παρέχεται ως χρηματοδοτική λύση σε νεοσύστατες επιχειρήσεις σε αρχικά στάδια, συνήθως μετά τη χρηματοδότηση του εγχειρήματος από τους επιχειρηματικούς αγγέλους. Σε αντάλλαγμα για την επένδυσή τους, αναμένουν μια απόδοση μέσα από την ενδεχόμενη υλοποίηση ενός γεγονότος όπως η δημόσια εγγραφή ή η εμπορική πώληση της εταιρείας.

      Με άλλα λόγια, μια επενδυτική εταιρεία θα παρέχει κεφάλαια σε μια αναπτυσσόμενη νεοσύστατη επιχείρηση. Αυτή η αναπτυσσόμενη νεοσύστατη επιχείρηση θα χρησιμοποιήσει στη συνέχεια τα χρήματα ώστε να εκτελέσει τις δραστηριότητές της, όπως διαφήμιση, δημιουργία υποδομών, ανάπτυξη προϊόντων κ.λπ. Η επενδυτική εταιρεία είναι γνωστή ως εταιρεία παροχής αρχικού κεφαλαίου επιχειρήσεων, και το παρεχόμενο κεφάλαιο ως αρχικό κεφάλαιο. Η εταιρεία παροχής αρχικών κεφαλαίων πραγματοποιεί επενδύσεις με αντάλλαγμα ένα μερίδιο στην επιχείρηση που επενδύει. Οι εταιρείες που επιλέγει για επένδυση σε γενικές γραμμές διαθέτουν ένα υγιές επιχειρηματικό μοντέλο. Είναι πολύ φυσιολογικό για τους επενδυτές επιχειρηματικών κεφαλαίων να εντοπίζουν και να χρηματοδοτούν εταιρείες σε κλάδους υψηλής τεχνολογίας, όπως οι εταιρείες πληροφορικής.

      Οι εταιρείες παροχής αρχικών κεφαλαίων αποτελούνται γενικά από ανθρώπους με μεγάλη εμπειρία στον κλάδο ή από μικρές ομάδες ατόμων με επαγγελματική εκπαίδευση. Μια σημαντική ικανότητα που θα πρέπει να διαθέτει ένας επενδυτής επιχειρηματικών κεφαλαίων να είναι η ικανότητα να εντοπίζει καινοτόμες τεχνολογίες που έχουν τη δυνατότητα να παράγουν υψηλές αποδόσεις στα αρχικά στάδια. Οι επενδυτές επιχειρηματικών κεφαλαίων παίζουν επίσης ρόλο στη διαχείριση νέων επιχειρήσεων σε αρχικό στάδιο, προσθέτοντας έτσι δεξιότητες καθώς και κεφάλαιο ως επένδυση. Η υψηλή απόδοση των επενδύσεων τους δικαιολογείται από το γεγονός ότι διατρέχουν εξίσου υψηλό κίνδυνο να χάσουν τα χρήματα που επένδυσαν σε νεοσύστατες επιχειρήσεις. Σε αντάλλαγμα, οι επενδυτές επιχειρηματικών κεφαλαίων αποκτούν σημαντικό έλεγχο στις αποφάσεις της εταιρείας, καθώς και ένα σημαντικό ποσοστό ιδιοκτησίας.

      Οι περισσότερες επενδύσεις επιχειρηματικών κεφαλαίων γίνονται σε μορφή συγκέντρωσης, όπου πολλοί επενδυτές συνδυάζουν τις επενδύσεις τους σε ένα ενιαίο μεγάλο κεφάλαιο, το οποίο επενδύει σε πολλές διαφορετικές νεοσύστατες εταιρείες. Επενδύοντας συγκεντρωτικά, οι επενδυτές διασφαλίζουν ότι ο κίνδυνος μοιράζεται σε διάφορες επενδύσεις, σε αντίθεση με το εάν επένδυαν όλα τα χρήματά τους σε μία και μόνο επιχείρηση. Ένα κεφάλαιο επιχειρηματικής επένδυσης αναφέρεται στη συγκεντρωτική επένδυση που χρηματοδοτεί κυρίως επιχειρήσεις που είναι πάρα πολύ επικίνδυνες για τις πρότυπες κεφαλαιαγορές ή τα τραπεζικά δάνεια. Οι νεοσύστατες επιχειρήσεις που θέλουν να αντλήσουν αρχικά κεφάλαια απαιτούν ένα σπάνιο συνδυασμό ιδιοτήτων, όπως πρωτοποριακή τεχνολογία, δυνατότητες για ταχεία ανάπτυξη και ένα καλά ανεπτυγμένο επιχειρηματικό μοντέλο.

      Παράγοντες που πρέπει να ληφθούν υπόψη από έναν επιχειρηματία πριν από τη λήψη αρχικού κεφαλαίου:

      • Μετοχικό κεφάλαιο – Ο επενδυτής κατέχει ένα συγκεκριμένο ποσό των μετοχών της εταιρείας από τη στιγμή που παρέχει το αρχικό της κεφάλαιο
      • Ύπαρξη υψηλού κινδύνου – Ο επενδυτής επιχειρηματικών κεφαλαίων είναι πρόθυμος να αναλάβει τον κίνδυνο επενδύοντας στην εταιρεία, χωρίς εξασφαλίσεις ή εγγυήσεις. Έτσι, εάν μια εταιρεία χάσει, χάνει και αυτός.
      • Περιορισμοί από εταίρους – Όπως προανέφερα, οι επενδυτές επιχειρηματικών κεφαλαίων θα αναμένουν να έχουν λόγο στη λειτουργία της εταιρείας.
      • Κατάσταση πιθανού διπλού κέρδους – Όταν ένας επενδυτής επιχειρηματικών κεφαλαίων επενδύει σε μια αναπτυσσόμενη νεοσύστατη εταιρεία, αυτό μπορεί να βοηθήσει την εταιρεία να αναπτυχθεί γρηγορότερα και να επιτύχει καλύτερες αποδόσεις. Με το σωστό επενδυτή, η εταιρεία μπορεί να περιμένει βοήθεια σχετικά με τη στρατηγική, την απόκτηση πελατών, την πρόσληψη ομάδας κ.λπ. O επενδυτής επωφελείται και αυτός λόγω των καλύτερων αποδόσεων που παίρνει. Αυτό μπορεί συνεπώς να οδηγήσει σε μια κατάσταση διπλού κέρδους και για τους δύο.

      Καθώς οι επενδυτές επιχειρηματικών κεφαλαίων κατέχουν ένα ορισμένο μερίδιο στην εταιρεία, προκειμένου να επιστρέψουν χρήματα στους επενδυτές, θα πρέπει να βγουν από την επένδυση πωλώντας τις μετοχές τους σε κάποιον άλλο, συνήθως σε πολύ υψηλότερη τιμή από ό,τι είχαν επενδύσει.

      Γενικά, υπάρχουν δύο τρόποι με τους οποίους ένας επενδυτής επιχειρηματικών κεφαλαίων μπορεί να βγει από μια επένδυση. Το πρώτο σενάριο είναι να πωληθεί ολόκληρη η επιχείρηση. Το δεύτερο σενάριο είναι όταν η εταιρεία εισαχθεί στο χρηματιστήριο μέσω δημόσιας εγγραφής και ο επενδυτής πωλήσεις τις μετοχές του μέσω χρηματιστηρίου. Μόλις γίνει αυτό, αυτός και οι επενδυτές του είναι σε θέση να πουλήσουν τις μετοχές τους στο κοινό και να βγουν από την επένδυση.

      Το μέσο χρονικό πλαίσιο για μια επένδυση επιχειρηματικών κεφαλαίων είναι 5 – 7 έτη, μέχρι η επιχείρηση να αρχίσει να σταθεροποιείται και να μεγαλώνει.

      Γ. Δημόσια εγγραφή

      Μια δημόσια εγγραφή , που συχνά ονομάζεται και προσφορά, είναι όταν η εταιρεία εκδίδει κοινές μετοχές για το κοινό για πρώτη φορά. Αυτό γίνεται συχνά με μια νέα εταιρεία που έχει αρχίσει να παράγει κέρδη από τα κεφάλαια που έλαβε από τους επενδυτές επιχειρηματικών κεφαλαίων, και τώρα θέλει να επεκταθεί περισσότερο.

      Όταν μια νεοσύστατη εταιρεία διαθέτει δημόσια τις μετοχές της, συνήθως φροντίζει να εκδώσει ταυτόχρονα επιπλέον νέες μετοχές. Τα χρήματα που καταβάλλονται από τους επενδυτές για αυτές τις νέες μετοχές πηγαίνουν στην εταιρεία, σε αντίθεση με τη μεταγενέστερη αγοραπωλησία μετοχών στο χρηματιστήριο, όπου τα χρήματα ανταλλάσσονται μεταξύ επενδυτών. Έτσι, μια δημόσια εγγραφή επιτρέπει σε μια νεοσύστατη εταιρεία να αξιοποιήσει μια μεγάλη συγκέντρωση επενδυτών και να λάβει μεγάλους όγκους κεφαλαίων για την επέκταση και τη μελλοντική της ανάπτυξη.

      Η εταιρεία δεν χρειάζεται να αποπληρώσει το κεφάλαιο αλλά οι νέοι μέτοχοι έχουν δικαίωμα στα μελλοντικά κέρδη που θα διανεμηθούν από την εταιρεία, καθώς και το δικαίωμα σε μια χρηματική διανομή σε περίπτωση διάλυσης της εταιρείας.

      Οι υφιστάμενοι μέτοχοι μπορεί να δουν τα μερίδια τους να αποδυναμώνονται αναφορικά με το μετοχικό κεφάλαιο όταν εκδοθούν αυτές οι νέες μετοχές, αλλά ελπίζουν ότι η κεφαλαιακή επένδυση θα βελτιώσει τη συμμετοχή τους και θα την κάνει πιο πολύτιμη σε απόλυτους όρους.

      Επιπλέον, όταν μια εταιρεία εισαχθεί στο χρηματιστήριο, μπορεί να εκδώσει και άλλες μετοχές στους επενδυτές της, λαμβάνοντας και πάλι επιπλέον κεφάλαια για επέκταση, χωρίς να δημιουργήσει χρέος. Αυτή η μεγάλη ικανότητα μιας εταιρείας να αντλεί μεγάλα ποσά κεφαλαίων από τους επενδυτές στη γενική αγορά, και όχι από ιδιώτες επενδυτές, αποτελεί βασικό στόχο για πολλές εταιρείες που επιθυμούν να εισαχθούν.

      Οι δημόσιες εγγραφές περιλαμβάνουν επίσης και κάποιες επενδυτικές τράπεζες, οι οποίες είναι γνωστές ως ανάδοχοι. Η εταιρεία που προσφέρει τις μετοχές της (εκδότης), υπογράφει ένα συμβόλαιο με έναν κύριο ανάδοχο για την πώληση των μετοχών της στους επενδυτές. Ο ανάδοχος προσεγγίζει τότε το επενδυτικό κοινό με προσφορές ώστε να πουλήσει τις μετοχές. Μια δημόσια εγγραφή μπορεί μερικές φορές να είναι μια επικίνδυνη επένδυση όταν αφορά νεοσύστατη εταιρεία. Για μεμονωμένους επενδυτές, είναι δύσκολο να προβλέψουν τι θα κάνουν οι μετοχές την πρώτη ημέρα της διαπραγμάτευσης τους καθώς και τις επόμενες ημέρες, δεδομένου ότι συχνά υπάρχουν ελάχιστα ιστορικά στοιχεία σχετικά με τις νεοσύστατες εταιρείες που μπορεί κανείς να αναλύσει ώστε να καταλήξει σε μια απόφαση. Αυτή η μεταβατική περίοδος ανάπτυξης προσθέτει στην αβεβαιότητα σχετικά με τη μελλοντική τους αξία.

      Οι δημόσιες εγγραφές ωστόσο έχουν και πολλά οφέλη:

      • Υποστηρίζουν και ενισχύουν την κεφαλαιακή βάση της νεοσύστατης εταιρείας. Με περισσότερους ανθρώπους πρόθυμους να επενδύσουν στην επιχείρηση, είναι βέβαιο ότι θα αυξηθεί με ταχύτερους ρυθμούς και θα προσελκύσει ακόμη περισσότερους επενδυτές.
      • Επιτρέπουν στην νεοσύστατη εταιρεία φθηνότερη πρόσβαση σε κεφάλαια χωρίς να χρειάζεται να τα αποπληρώσει άμεσα. Ωστόσο, η επιχείρηση θα πρέπει να δώσει μπόνους στους μετόχους ανάλογα με τα κέρδη που θα πραγματοποιήσει.
      • Δίνουν ώθηση στο κύρος της εταιρείας. Μόλις εισαχθεί, η αξία της νεοσύστατης εταιρείας στην αγορά πολλαπλασιάζεται και η επιχείρηση τείνει να κερδίζει από αυτό το είδος μαζικής έκθεσης.
      • Επιτρέπουν στη νεοσύστατη εταιρεία να προσελκύσει καλύτερα στελέχη και υπαλλήλους, καθώς η μεγαλύτερη ανάπτυξη θα απαιτήσει ανθρώπινους πόρους με περισσότερα προσόντα και εμπειρία.
      • Δημιουργούν πολλαπλές χρηματοδοτικές δυνατότητες, όπως μετοχές, φθηνότερα τραπεζικά δάνεια κ.λπ.

      Τι είναι μετατρέψιμες ομολογίες –μετατρέψιμο ομολογιακό δάνειο, Convertible Note;

      Μια μετατρέψιμη ομολογία (ή μετατρέψιμο ομολογιακό δάνειο) είναι βραχυπρόθεσμο χρέος/Δάνειο που μετατρέπεται σε μετοχές. Στο πλαίσιο της χρηματοδότησης εκκίνησης, το χρέος συνήθως μετατρέπεται αυτόματα σε προνομιούχες μετοχές κατά το κλείσιμο του πρώτου γύρου χρηματοδότησης. Με άλλα λόγια, οι επενδυτές δανείζουν χρήματα σε μια νεοσύστατη εταιρεία στον πρώτο γύρο των διαπραγματεύσεων και μετά αντί να πάρουν πίσω τα χρήματά τους με τόκο, λαμβάνουν προνομιούχες μετοχές στο πλαίσιο της αρχικής χρηματοδότησης της νεοσύστατης εταιρείας, με βάση τους όρους της ομολογίας (συνήθως εκπτώσεις).

      Γιατί δεν μπορεί μια νεοσύστατη εταιρεία να εκδώσει κοινές μετοχές σε επενδυτές;

      Μπορεί. Στην πραγματικότητα, πολλές εταιρείες χρηματοδότησης νέων τεχνολογιών, όπως η Combinator Υ και η TechStars εκδίδουν κοινές μετοχές για την αρχική τους επένδυση (συνήθως περίπου 20.000 δολάρια ΗΠΑ). Φίλοι και συγγενείς λαμβάνουν επίσης συχνά κοινές μετοχές. Οι πιο επαγγελματίες επενδυτές ωστόσο δεν δέχονται κοινές μετοχές για τις επενδύσεις τους και πιέζουν σκληρά ώστε να λάβουν προνομιούχες μετοχές με ειδικά δικαιώματα (όπως εξετάζεται παρακάτω).

      Επιπλέον, η έκδοση κοινών μετοχών δημιουργεί τρία πιθανά προβλήματα. Καταρχάς, οι ιδρυτές κινδυνεύουν από σημαντική αποδυνάμωση, επειδή είναι συχνά δύσκολο για αυτούς και τους επενδυτές να συμφωνήσουν σε μια αποτίμηση της εταιρείας και ως εκ τούτου, να συμφωνήσουν επί του ποσοστού συμμετοχής που θα λάβει ο επενδυτής. Για παράδειγμα, εάν μια νεοσύστατη εταιρεία αποτελείται απλώς από δύο παιδιά και μια ιδέα, πόσες μετοχές θα πρέπει να λάβει ένας επενδυτής για μια επένδυση 100.000 δολαρίων ΗΠΑ; 10%; 25%; 50%;

      Δεύτερον, μπορεί να υπάρχουν επικίνδυνα φορολογικά ζητήματα στο χρονοδιάγραμμα της επένδυσης. Για παράδειγμα, εάν δύο συν-ιδρυτές λάβουν κοινές μετοχές με ονομαστική τιμή αγοράς κατά τη σύσταση της εταιρείας, και οι επενδυτές καταβάλλουν πολύ περισσότερα για τις κοινές μετοχές που θα λάβουν την ίδια στιγμή ή λίγο αργότερα, η εφορία μπορεί να καταλογίσει πολύ υψηλότερη τιμή σε οι μετοχές που εκδίδονται προς τους ιδρυτές και να θεωρήσει το υπερβάλλον ποσό πάνω από την τιμή αγοράς ως μορφή αποζημίωσης — και συνεπώς φορολογητέο στους ιδρυτές ως κανονικό εισόδημα. Τρίτον, η έκδοση κοινών μετοχών μπορεί να προκαλέσει πιθανά προβλήματα σε σχέση με τις χορηγήσεις δικαιωμάτων προαίρεσης αγοράς μετοχών, επειδή η υποκείμενη αξία των κοινών μετοχών (δηλαδή η τιμή «strike» ή «εξάσκησης») θα έχει προσδιοριστεί. Ο στόχος φυσικά αναφορικά με τη χορήγηση δικαιωμάτων προαίρεσης είναι να τιμολογήσει τα δικαιώματα όσο το δυνατόν χαμηλότερα, έτσι ώστε οι παραλήπτες τους να αποκτήσουν κίνητρα και να είναι σε θέση να συμμετέχουν επαρκώς στην αύξηση της αξίας της εταιρείας στη δημιουργία της οποίας συμβάλλουν. Μια υψηλή τιμή εξάσκησης υπονομεύει αυτό το στόχο.

      Πώς η έκδοση μετατρέψιμων ομολογιών αντιμετωπίζει αυτά τα προβλήματα;

      Ένα από τα βασικά πλεονεκτήματα της έκδοσης μετατρέψιμων ομολογιών είναι ότι η το ζήτημα της έκδοσης αναβάλλεται μέχρι τον πρώτο γύρο χρηματοδότησης – όπου υπάρχουν πολύ περισσότερα δεδομένα και συνεπώς είναι πολύ ευκολότερο να εκτιμηθεί η εταιρεία (δηλαδή, η τιμή του γύρου). Ως εκ τούτου, η έκδοση μετατρέψιμων ομολογιών μας απαλλάσσει από τα παραπάνω τρία προβλήματα. Και πάλι, μια μετατρέψιμη ομολογία αποτελεί δάνειο (χρέος, όχι ίδια κεφάλαια). Η αποτίμηση της νεοσύστατης εταιρείας είναι ως εκ τούτου περιττή. Και, όταν δεν υπάρχει αποτίμηση, δεν υπάρχουν προβλήματα αποδυνάμωσης, φόρων και αποτίμησης δικαιωμάτων προαίρεσης.

      GLOSSARY

      Asset

      Any item owned by an individual or company that could be converted into cash

      This includes stock, vehicles, office equipment, real estate, accounts receivable, etc.

      Asset-Backed Borrowing

      Secured business loans with assets pledged as collateral

      Asset/Equity Ratio

      Total assets divided by the shareholder's equity

      Collateral

      Assets that a borrower pledges in order to secure a loan or other credit. Those assets can then be taken in the event of default on the loan.

      Cosigner

      Someone other than the borrower who signs a promissory note

      In doing so, this person assume equal liability for the loan.

      Debt Capital

      Capital that is raised via loans, bonds, etc., that must be repaid with interest within a set period of time

      Debt Ratio

      Debt capital divided by total capital

      Dilution of Ownership

      The reduction in share value resulting when additional shares of common stock are issued, or convertible securities are converted

      This equally reduces each shareholder's ownership of the company.

      Equity Capital

      Capital raised from a company's owners

      Equity financing is done through the selling of common stock or preferred stock to investors.

      Fund

      A pool of money collected by investment companies from individual investors for purchasing securities in various companies

      Personal Guarantee

      The guarantee from the owner that in the event that the company cannot pay the loan, he or she will assume personal responsibility for it

      Post-Money Valuation

      The value of a company right after its latest round of financing

      This amount is equal to the number of outstanding shares multiplied by the share price from the latest financing.

      Pre-Money Valuation

      The agreed upon value of a company right before its latest round of financing

      Promissory Note

      An IOU, or promise, to pay back money borrowed.It usually takes the form of a signed agreement between to the lender and the borrower and specifies all of the terms of the loan

      Secured Loan

      A loan backed by hard assets as collateral

      A creditor may seize the assets used as collateral in the event of an unpaid loan.

      Unsecured Loan

      A loan not backed by hard assets as collateral, but solely on good credit of the borrower

      Valuation

      The process of determining a company's (or asset's) current value

      ΠΗΓΕΣ

      1. Stanford University Handouts
      2. Web
      3. Techcrunch

    Κατέβασε όλο το περιεχόμενο της ενότητας εδώ

  • Fund Raising και διαδικασίες εύρεσης κεφαλαίων

    Η ενότητα αυτή ασχολείται αναλυτικά με τη διαδικασία άντλησης κεφαλαίων (fund raising). Αναφέρονται εμπειρίες από μεγάλους venture capitalists και παρέχονται συμβουλές από ειδικούς για μια σωστή παρουσίαση (pitch) μιας ιδέας/start-up που ψάχνει για χρηματοδότηση. Παράλληλα, αναφέρονται και αναλύονται στρατηγικές προσέγγισης επενδυτών για χρηματοδότηση.

    • How you pitch is as important as what you pitch an investor. Politicians, entertainers and attorneys well understand the importance of great pitch technique. While great delivery is not likely to convince an investor to invest in a poor product; poor delivery can kill your chances of getting funded; even if you have a great product.

      This may be because your audience loses interest in your dull investor presentation and start focusing on their Blackberrys. Or it may be because they decide that if you can’t ‘sell’ to them, you won’t be able to sell to partners and customers. Whatever the reason, the outcome is the same.

      Implement the following eight steps into your investor pitch preparation and delivery to increase your chances of winning investment.

      1. Put Yourself in the Shoes of Your Audience.

      People have a natural tendency to focus on what they want to say, rather than what their audience wants and needs to hear. Spend a couple of hours just thinking through what are likely to be the concerns of your audience? What is most likely to motivate them to invest?

      Research your audience in advance of your meeting. If they blog, read their posts. Look at their prior investments. Speak to people who know them. The more you are able to understand about their world view and how they think, the more you will be able to tailor your pitch to meet their concerns and requirements.

      2. Be Authentic.

      People make the mistake of trying to adopt a new ‘persona’ when delivering a presentation. It is much harder to pitch as someone else than it is to pitch as yourself! No one likes to listen to a ‘wooden’ cold presentation delivered by an emotionless, personalityless (if there is such a word) entrepreneur.

      An audience connects with a speaker who comes across as authentic and natural. Steve Jobs and Bill Clinton are great examples of people who seem relaxed and authentic when presenting. When you allow your true personality to shine through your presentation, you are more likely to be likeable and deliver an enjoyable, believable presentation.

      3. Tell a Story.

      Your pitch must not be a checklist of strung together facts and figures. When you tell the story of your business, you bring it to life in an engaging, memorable way. Stories make sense and persuade in a way that a list of facts and figures can’t. Which is why we (including investors) have liked stories since we were children and continue to enjoy them as adults through reading, television and film.

      4. Don’t Read From the Slides.

      People read faster than they listen. Your pitch deck is there to support you, not replace you. You must deliver your content in an engaging manner. Your deck simply has key facts, figures and images that are there to reinforce what you say. If you don’t ensure that your audience focuses on you, your ability to persuade drops dramatically.

      5. Pitch with Energy and Enthusiasm.

      Remember that College Professor who had the ability to make you feel sleepy within minutes? You don’t want to have that effect on your investor audience. You want to inspire, not simply convey information. Energy and enthusiasm are infectious and positively affect how we feel about a presentation.

      And to be clear, I don’t mean shouting and jumping up and down like a lunatic. Vary your voice and pace of speaking. Use your body language. For a great example of presenting with energy and enthusiasm watch this enjoyable clip of Tony Robbins .

      6. Use Your Body Language.

      It’s a fact that actions speak louder than words. Body language amounts to 55% of your communication impact. When you are rehearsing your pitch, use video and watch yourself. For most people it is an unpleasant surprise.

      Rather than fall victim to gestures and movements that you are not aware of, use your body language to enhance your pitch. Use open postures, smile, maintain good eye contact and use hand gestures to reinforce your key points.

      7. Utilize the Power of the Pause.

      When a speaker pauses while delivering a presentation, it conveys confidence and control. Strategically placed pauses create drama and suspense and support a good story.

      Conversely, someone who speaks at a hundred words a minute conveys nervousness. When you deliver a presentation you are speaking must faster than you think. Slow down, pause and give your audience a chance to digest your key points.

      8. Practice, Practice, Practice.

      Great speakers spend hours and days perfecting their presentations. Ronald Reagan (known as the ‘Great Communicator) was widely known for his extensive preparation. Communication superstars like Bill Clinton and Steve Jobs, who appear to be ‘naturals’ also put in the hours when it comes to preparation.

      If you want to deliver a high impact preparation practice, practice and practice. Use a video camera and record your presentations. Bring along a friend and get their feedback. The more you do something the easier it becomes. And with feedback and continuous improvement, the closer you’ll get to delivering your killer pitch.

    • Για να κερδίσουν δύσκολους επενδυτές, οι επιχειρηματίες χρειάζονται στέρεες επιχειρηματικές ιδέες και άψογες παρουσιάσεις. Στην πρόσφατη εκδήλωση της TechStars στη Νέα Υόρκη, η Entrepreneur.com παρακολούθησε τις παρουσιάσεις, μίλησε στους συμμετέχοντες και κράτησε σημειώσεις. Δείτε τι μάθαμε ως για αυτά που κάνουν μια παρουσίαση να βγάλει νοκ άουτ τους επενδυτές και, το πιο σημαντικό, τους αναγκάζει να ανοίξουν τα πορτοφόλια τους.

      1. Να είστε αψεγάδιαστος.

      Ο υποψήφιος επενδυτής. Θέλει από τους επιχειρηματίες να απαντούν σε πέντε βασικές ερωτήσεις:

      1. Ποιό πρόβλημα λύνει η εταιρεία;

      2. Πώς θα βγάλει χρήματα;

      3. Τι έχει επιτύχει μέχρι στιγμής;

      4. Ποιά είναι τα άτομα που λειτουργούν της εταιρεία;

      5. Τι αναζητούν από τους επενδυτές;

      Οι επιχειρηματίες, όσο περισσότερο εξασκούν το λόγο τους μπροστά σε άλλα άτομα και όσο μεγαλύτερη ποικιλία ανατροφοδότησης λαμβάνουν, τόσο πιο πιθανό είναι να κάνουν μια συνοπτική, αψεγάδιαστη παρουσίαση, η οποία να αναφέρεται σε όλα αυτά τα βασικά σημεία.

      «Θέλετε να μπορείτε να επικοινωνήσετε αυτά τα βασικά σημεία με απλό, σαφή τρόπο», λέει ο Schneider, διευθύνων εταίρος στην εταιρεία επενδύσεων επιχειρηματικού κεφαλαίου Cava Capital του Wilton στο Κονέκτικατ. «Η πραγματική δοκιμασία είναι: Μπορείτε να εξηγήσετε αυτό που κάνετε στη μητέρα σας»;

      2. Να είστε ευχάριστοι.

      Η Caren Maio, συν-ιδρύτρια μιας εταιρείας TechStars, λέει ότι οι πρόβες τη βοήθησαν να τελειοποιήσει τον λόγο της, αλλά εξακολουθούσε να περνάει πολύ γρήγορα τα σημεία που γνώριζε καλά.

      Να θυμάστε ότι οι επενδυτές που συναντάτε ακούνε για πρώτη φορά τον λόγο σας. Σας θέλουν ενθουσιασμένους με αυτό που κάνετε και περιμένουν από εσάς να τους συναρπάσετε.

      «Έπρεπε να εργαστώ πάνω στην ικανότητά μου να διατηρώ την ενέργεια σε όλη τη διάρκεια της παρουσίασης,» λέει η Maio, η εταιρεία της οποίας, η Nestio, επιτρέπει σε κυνηγούς ακινήτων να συλλέγουν πληροφορίες από ιστοσελίδες πολλαπλών καταχωρήσεων σε ένα μέρος.

      Παρακολουθώντας βίντεο από τις παρουσιάσεις της, ανακάλυψε ότι, όταν κουραζόταν, αναφερόταν πάρα πολύ γρήγορα στα βασικά σημεία.

      «Είναι οδυνηρό να παρακολουθώ αυτά τα βίντεο», λέει. Αλλά της δίδαξαν ότι πρέπει να μιλάει πιο αργά και να κάνει παύσεις σε διάφορα σημεία καθ' όλη την ομιλία της.

      3. Να είστε κατηγορηματικοί.

      «Για τους επιχειρηματίες, οι επενδυτές μπορεί να αρχίσουν να γίνονται μια πιο ασαφής, γενική έννοια», λέει ο Marc Billings, ιδρυτής της Incubate Miami, μιας εταιρείας χρηματοδότησης και προώθησης νέων τεχνολογιών. «Είναι σημαντικό να θυμάστε ότι δεν μιλάτε σε "επενδυτές", μιλάτε σε συγκεκριμένους ανθρώπους».

      Κάθε εταιρεία επενδύσεων επιχειρηματικών κεφαλαίων και κάθε επιχειρηματικός άγγελος έχει το δικό του ιδανικό σημείο. Προτιμούν τομείς όπου έχουν γνώση, επαφές και εμπειρία από πρώτο χέρι. Μερικοί προτιμούν νεότερες άλλοι πιο ώριμες εταιρείες. Μια παρουσίαση είναι ισχυρότερη εάν ένας ή μια επιχειρηματίας προσαρμόσει τον λόγο του/της.

      Όταν έχετε μόνο οκτώ λεπτά για να διηγηθείτε την ιστορία σας, θα είναι πιο δυναμική όσο πιο συγκεκριμένοι είστε και όσο συχνότερα αναφέρεστε σε αριθμούς ώστε να επισημάνετε αυτό που θέλετε. Για παράδειγμα, αναφέροντας ότι μπορείτε να εξοικονομήσετε για τους πελάτες σας περίπου $500 ή πέντε ώρες την εβδομάδα είναι ισχυρότερο από το να πείτε ότι το προϊόν σας θα οδηγήσει σε σημαντική εξοικονόμηση για τους χρήστες.

      4. Να είστε δεκτικοί.

      Αυτοί οι επαγγελματίες ή σχεδόν επαγγελματίες επενδυτές υπερηφανεύονται για την «προστιθέμενη αξία» που προσφέρουν στις εταιρείες όπου επενδύουν. Θέλουν να ξέρουν ότι σας ενδιαφέρουν οι γνώσεις τους για τον κλάδο, η τεχνογνωσία και οι επαφές τους και όχι μόνο τα χρήματά τους.

      Ο Billings σημειώνει ότι αρκετοί από τους μέντορες του προγράμματος που παρουσίασαν κάποια εταιρεία «υπογράμμισαν το πόσο δεκτικοί ήταν στην ανατροφοδότηση». Η συμβουλή του προς τους επιχειρηματίες που απευθύνονται σε εταιρείες επένδυσης επιχειρηματικού κεφαλαίου και σε αγγέλους: «Μην το παίζετε ο πιο έξυπνος στην αίθουσα».

      Εάν ο επενδυτής μπορεί να σας φανταστεί να επιτυγχάνετε το στόχο σας και ενθουσιαστεί με την προοπτική του να σας βοηθήσει στην επίτευξή του, ο λόγος σας έχει πετύχει το στόχο του.

      Πώς μοιάζει ένας επενδυτής επιχειρηματικών κεφαλαίων (πραγματική ιστορία από έναν πραγματικό επενδυτή…)

      Δεν συμφωνούν όλοι ότι οι επιχειρηματίες θα πρέπει να πραγματοποιούν συναντήσεις με επενδυτές εκτός της «εποχής χρηματοδότησης» όταν αντλούν κεφάλαια. Αλλά εάν εντοπίσετε επενδυτές με τους οποίους επιθυμείτε συνεργασία, σας συμβουλεύω τα εξής:

      1. Δυναμική - Το νούμερο ένα στοιχείο, για το οποίο οι επενδυτές ανοίγουν τα βιβλιάρια επιταγών τους είναι η δυναμική. Καθένας έχει τον δικό του ορισμό για τη δυναμική (αριθμοί χρηστών, έσοδα, κανάλια διανομής, συμφωνίες επιχειρησιακής ανάπτυξης, οτιδήποτε). Αλλά, στην πραγματικότητα, αυτή η συγκεχυμένη έννοια για την οποία μιλούν οι άνθρωποι, ότι «πρέπει να νοιώθουν έλξη», σημαίνει απλώς ότι δεν είναι έτοιμοι να επενδύσουν στην επιχείρησή σας. Γιατί; Το πιθανότερο είναι ότι δεν σας γνωρίζουν αρκετά καλά και δεν μπορούν να κρίνουν την απόδοση ή τις ικανότητές σας. Μερικοί έχουν «κανόνες» – όλοι τους παραβαίνουν για την κατάλληλη συμφωνία.

      Σκεφτείτε την «τυπική» συμφωνία - κάποιος επισκέπτεται το γραφείο ενός επενδυτή επιχειρηματικών κεφαλαίων, δεν έχουν συναντηθεί ποτέ, η σύσταση έχει γίνει από έναν φίλο και συζητούν την επίδειξη ενός προϊόντος και μία παρουσίαση. Δεν τους έχετε συναντήσει ποτέ και ζητάτε να αποφασίσουν σε 2-3 εβδομάδες επειδή πραγματοποιούν ένα road show. Αυτό θα μπορούσε να είναι κατάλληλο για 50-100 χιλιάδες δολάρια ΗΠΑ αλλά είναι λιγότερο πιθανό για 3 εκατομμύρια, εκτός εάν είστε έμπειρος επιχειρηματίας, γνωστός του επενδυτή, έχετε κάποιες μετρήσεις με το μέρος σας ή έχετε αναπτύξει κάτι το οποίο θεωρείται πραγματικά μοναδικό από τον επενδυτή. Και οι επενδυτές επιχειρηματικών κεφαλαίων είναι δύσκολοι πελάτες. Έχουν «δει τα πάντα.»

      Αυτός είναι, λοιπόν, ο λόγος που λέω στους επιχειρηματίες εάν θέλετε να αντλήσετε χρήματα από επενδυτές επιχειρηματικών κεφαλαίων, θα πρέπει να τους συναντήσετε νωρίς. Εάν δω το αρχικό σας προϊόν, μπορώ μετά να κρίνω πώς θα εξελιχθεί με το πέρασμα του χρόνου. Εάν διαθέτετε 2 υπεύθυνους ανάπτυξης προϊόντων και την επόμενη φορά που σας δω έχετε μια ομάδα 6 ατόμων και νέα σειρά προϊόντων, διαπιστώνω ότι υπάρχει δυναμική. Εάν έχετε πελάτες beta , νέα σχέδια τιμολόγησης, διαφορετική τοποθέτηση, περισσότερες γνώσεις περί αγοράς, καλή κάλυψη από τον τύπο – οτιδήποτε – όλα αυτά είναι σημάδια ότι η υπόθεση προχωράει. Και αυτή η δυναμική μπορεί να κριθεί ευκολότερα από μόνο ένα σημείο δεδομένων.

      Κάποιοι επιχειρηματίες μου λένε «ναι, αλλά τότε ο επενδυτής σε βλέπει πριν αποκτήσεις εμπειρία και δημιουργείς άσχημη αρχική εντύπωση». Αυτό δεν ισχύει εφόσον διαχειριστείτε τις προσδοκίες. «Το ξέρουμε ότι σας συναντάμε νωρίτερα από ό,τι θα επενδύατε συνήθως. Επομένως, παρόλο που δεν έχουμε φτάσει εντελώς στο στάδιο που θα περιμένατε, θα θέλαμε να σας γνωρίσουμε νωρίς, ώστε όταν φτάσουμε στο στάδιο όπου συνήθως επενδύετε να μπορέσετε να διαπιστώσετε την εξέλιξή μας.» Η μείωση των προσδοκιών είναι αφοπλιστική.

      Οπότε φανταστείτε τη στιγμή που ένας επιχειρηματίας, ο οποίος «δεν πραγματοποιεί συναντήσεις επενδυτών», θα επιστρέψει για τον επόμενο κύκλο χρηματοδότησης. Ουσιαστικά θα έχω τα σημεία Α και Β. Αλλά θα έχω χάσει πολλά στο μεταξύ. Και το «σημείο Α» μου καθορίζεται μόνο από αυτά που διαβάζω στον τύπο, εφόσον δεν έχουμε συναντηθεί ποτέ. Εάν η εταιρεία τα «σπάει» και μπορεί να αποδείξει με δεδομένα ότι πάει καλά, τότε θεωρώ ότι δεν έχει σημασία. Αλλά εάν είναι όπως οι περισσότεροι άνθρωποι, η εκτίμηση είναι δυσκολότερη. Σχεδόν σε κάθε συμφωνία που χρηματοδότησα, έμαθα τους ιδρυτές με την πάροδο του χρόνου. Μίλησα πριν για τον τρόπο ανάπτυξης μακροχρόνιων σχέσεων με τους επενδυτές επιχειρηματικών κεφαλαίων.

      2. Ομάδα διαχείρισης - Αυτή είναι πραγματικά μια απαραίτητη προϋπόθεση. Διαφορετικοί επενδυτές επιχειρηματικών κεφαλαίων έχουν διαφορετικά σημεία προσαρμογής στη συνεχή γραμμή της διαχείρισης, στο προϊόν ή στο ταίριασμα προϊόντος/αγοράς. Προσωπικά πιστεύω στο 70% διαχείριση, 30% προϊόν. Αλλά για κάθε επενδυτή χρειάζεται να γίνει ένα θαύμα για να επενδύσει τα λεφτά του εάν δεν εντυπωσιαστεί από την ομάδα. Θα δείτε κάποιους επενδυτές, οι οποίοι θα λένε στον εαυτό τους, «Θα μπορούσα να κάνω αυτή τη συμφωνία αλλά θα πρέπει να αντικατασταθεί ο διευθύνων σύμβουλος». Δυστυχώς, όλα αυτά τα ακούω συχνά. Ποτέ δεν αισθάνομαι έτσι. Εάν αισθάνομαι εκ των προτέρων ότι ο διευθύνων σύμβουλος δεν μπορεί να ανταποκριθεί, είναι πολύ απίθανο να επενδύσω.

      Επειδή η διοίκηση είναι τόσο σημαντική, πάντα λέω στους ανθρώπους να δίνουν προτεραιότητα στο βιογραφικό. Εάν έχετε αρκετή εμπειρία, ο επενδυτής θα ανυπομονεί για την υπόλοιπη παρουσίαση. Εάν δεν αναφέρετε ότι ανήκετε στον κλάδο, σπουδάσατε πληροφορική στο MIT, εργαστήκατε σε 3 νεοσυσταθείσες επιχειρήσεις, οτιδήποτε, αυτή η πολύτιμη γνώση δεν θα αποτελεί μέρος της αξιολόγησής τους.

      3. Μέγεθος αγοράς - Λέγονται πολλά για εταιρείες που βρίσκονται «σε κακό χάλι» στις μέρες μας. Κυρίως από άτομα που επένδυσαν σε αρχικό στάδιο και σκέφτονται να αποχωρήσουν σταδιακά. Αλλά είτε μιλάτε με μικροεπενδυτές επιχειρηματικών κεφαλαίων, είτε με επενδυτές αρχικού σταδίου είτε με επενδυτές στους γύρους A και B, όλοι θα θέλουν να πιστέψουν ότι η εταιρεία σας ΜΠΟΡΕΙ μια μέρα να γίνει μεγάλη. Μπορεί να θέλουν να ξεκινήσετε με τη μέθοδο Lean. Μπορεί να αποδεχθούν ότι μια δαπάνη 50 εκατομμυρίων δολαρίων ΗΠΑ θα οδηγήσει σε καλές αποδόσεις, δεδομένης της μικρής επένδυσής τους, της χαμηλής τιμής εισόδου κ.λπ. Αλλά σχεδόν όλοι οι επενδυτές επιχειρηματικών κεφαλαίων ενδιαφέρονται να επενδύσουν σε μεγάλες αγορές με φιλόδοξες ομάδες. Συνεπώς, να μην μιλάτε ΠΟΤΕ για πρόωρες αποχωρήσεις, γρήγορα κτυπήματα, συμπληρωματικές εξαγορές, για τον ενδιαφέρον που έδειχναν προηγούμενοι αγοραστές κ.λπ., κατά τη συνάντησή σας.

      4. Χρήματα - Το τελικό σημείο πολλές φορές δεν γίνεται κατανοητό. Οι περισσότεροι επενδυτές επιχειρηματικών κεφαλαίων θα θέλουν να είναι σε θέση να τοποθετήσουν ένα συγκεκριμένο ποσό χρημάτων και να κατέχουν ένα αρκετά μεγάλο ποσοστό στην εταιρεία σας ώστε να δείξουν ενδιαφέρον. Υπάρχουν σύγχρονοι επενδυτές που σκέφτονται διαφορετικά και είναι πρόθυμοι να επενδύσουν 100 χιλιάδες δολάρια ΗΠΑ στα πλαίσια ενός γύρου 1,5 εκατομμυρίων. Αλλά κατά κύριο λόγο το κάνουν απλώς επειδή σας θεωρούν κομμάτι του επενδυτικού χαρτοφυλακίου τους σε επενδύσεις αρχικού σταδίου, όπου είναι λιγότερο ευαίσθητοι για ποσοστά συμμετοχής. Εάν «απογειωθείτε», το πιθανότερο είναι να θελήσουν μεγαλύτερο ποσοστό. Αναγνωρίζω ότι ορισμένοι επενδυτές έχουν ως στρατηγική τους να βάζουν πολλά μικρά στοιχήματα. Αυτοί αποτελούν μάλλον την εξαίρεση, παρά τον κανόνα.

      Μπορούμε να κάνουμε ολόκληρη συζήτηση σχετικά με το εάν η ύπαρξη ενός κατώτερου ορίου αποτελεί σωστή στρατηγική επενδύσεων ή όχι. Εγώ είμαι εδώ απλώς για να σας πω πώς έχει η κατάσταση και ότι είναι καλύτερο να τη γνωρίζετε. Οι περισσότεροι επενδυτές επιχειρηματικών κεφαλαίων θέλουν να κατέχουν ποσοστό 20-25% της εταιρείας σας. Εάν επενδύσουν μαζί με κάποιον άλλο τον οποίον θεωρούν σημαντικό, ενδέχεται να είναι πρόθυμοι να μειώσουν αυτό το ποσοστό στο 15%. Αλλά οι περισσότεροι επενδυτές δεν θα θέλουν να έχουν το 8% της εταιρείας σας. Εάν το κάνουν, είναι μάλλον επειδή θα θέλουν να έχουν την επιλογή να επενδύσουν περισσότερα αργότερα.

      Έχω ακούσει έναν διακεκριμένο επενδυτή να αναφέρει ότι σε μία από τις καλύτερες αποδόσεις του κατέχει μόνο το 7-8%. Αλλά αυτό συμβαίνει επειδή τελικά αποδείχθηκε ότι επρόκειτο για μια εταιρεία 2,5 δισεκατομμυρίων δολαρίων ΗΠΑ (και συνεχίζει). Συνεπώς, εάν τελικά εξελιχτείτε ΕΤΣΙ, οποιοσδήποτε θα είναι ευχαριστημένος με ένα 2% μόνο. Αλλά για το 99,9% των υπολοίπων, να θυμάστε ότι οι επενδυτές επιχειρηματικών κεφαλαίων είναι πιθανότερο να διαθέσουν το χρόνο τους σε εταιρείες με υψηλότερο δυναμικό κέρδους με την πάροδο του χρόνου. Δεν φταίω εγώ. Έτσι έχουν τα πράγματα.

    • Η συγκέντρωση χρημάτων είναι δύσκολη. Και όταν είστε σχετικά νέος σε αυτή τη διαδικασία είναι εύκολο να μπερδευτείτε από αυτή. Υπάρχει πληθώρα συμβουλών στο Διαδίκτυο σχετικά με τη συγκέντρωση κεφαλαίων. Φυσικά, πολλές από αυτές είναι αντικρουόμενες.

      Έχω προσπαθήσει να κάνω αυτή τη συμβουλή όσο το δυνατόν πιο κατανοητή και αμερόληπτη γίνεται. Δεν πρόκειται μόνο για την προοπτική από την πλευρά ενός επενδυτή επιχειρηματικών κεφαλαίων, παρόλο που δεν μπορώ να ισχυριστώ ότι δεν επηρεάζομαι καθόλου από τη θέση του επενδυτή όπου βρίσκομαι. Είναι η προοπτική άντλησης κεφαλαίων και από τις δύο πλευρές του νομίσματος.

      Περίληψη

      Για εκείνους που θέλουν την απάντηση χωρίς να διαβάσουν μια μακροσκελή αναφορά - είναι η εξής. Η άντληση κεφαλαίων (όπως και πολλά πράγματα στη ζωή) είναι μια πώληση – απλά και καθαρά. Όσο πιο σύντομα το καταλάβετε, τόσο πιο σύντομα θα μπορέσετε να προγραμματίσετε την εκστρατεία σας. Όπως συμβαίνει με κάθε εκστρατεία πωλήσεων, θα πρέπει να:

      • Προσδιορίστε νωρίς τους αγοραστές σας ώστε να επικεντρώσετε τους περιορισμένους πόρους σας σε ανθρώπους που είναι πιθανό να αγοράσουν το προϊόν σας.
      • Αφιερώστε χρόνο στο να ερευνήσετε τους αγοραστές σας, μην τους ενημερώνετε απλώς
      • Απευθυνθείτε σε ανώτερα στελέχη. Οι εταίροι είναι αυτοί που λαμβάνουν τις επενδυτικές αποφάσεις.
      • Συναντηθείτε προσωπικά. Δεν αγοράζουν βιβλία από το Amazon ή παπούτσια από το Zappos. Αγοράζουν εσάς. Και αυτό δεν γίνεται εξ αποστάσεως.
      • Χτίστε μια σχέση με τους επενδυτές σας με την πάροδο του χρόνου. «Οι άνθρωποι αγοράζουν από ανθρώπους που τους αρέσουν, τους εμπιστεύονται, τους σέβονται και τους... πιστεύουν.» (Zig Ziglar). Η εμπιστοσύνη δεν χτίζεται με μία 45-λεπτη ομιλία με παρουσίαση στο Powerpoint ή με μία 30-λεπτη επίδειξη.
      • Δημιουργείστε έλλειψη. Τρεις κανόνες στις πωλήσεις: Γιατί να αγοράσετε κάτι; Γιατί να αγοράσετε εμένα; Γιατί να αγοράσετε τώρα; Εάν δεν έχετε διαβάσει τη σχετική μου δημοσίευση, πρέπει να το κάνετε. Το πιο δύσκολο είναι το τελευταίο: Γιατί να αγοράσετε τώρα. Οι άνθρωποι αποφεύγουν τις δύσκολες αποφάσεις μέχρι να αναγκαστούν να τις λάβουν.

      Κάθε εταιρεία είναι διαφορετική, οπότε είναι δύσκολο να ακούτε συμβουλές από υπέρ-επιτυχημένους ανθρώπους στην άντληση κεφαλαίων. Η ιστορία τους θα είναι πιθανότατα πολύ διαφορετική από τη δική σας. Η άντληση κεφαλαίων είναι εξαιρετικά δύσκολη υπόθεση. Χρειάζεται πολλή δουλειά. Μην πιστέψετε τίποτε άλλο.

      1. Εντοπισμός των κατάλληλων επενδυτών

      Κάθε επενδυτής είναι διαφορετικός. Ποτέ δεν συμβουλεύω τους επιχειρηματίες να επιλέγουν τυχαία επενδυτές επιχειρηματικών κεφαλαίων. Ξεκινήστε προσπαθώντας να μειώσετε τον κατάλογο των δυνητικών επενδυτών. Δημιουργήστε ένα υπολογιστικό φύλλο ή καταγράψτε τους σε ένα CRM. Το σύνολο όλων των επενδυτών επιχειρηματικών κεφαλαίων αποτελούν αυτό που στις πωλήσεις ονομάζουμε «υπόπτους» - επίσης γνωστοί και ως «το πάνω άκρο στο χωνί μας». Αλλά είναι λάθος να επικεντρωθείτε σε πάρα πολλούς. Θέλετε να περιορίσετε τους υπόπτους σε μια ομάδα που ονομάζεται «υποψήφιοι». Αυτοί είναι οι άνθρωποι οι οποίοι πιθανόν να ταιριάζουν με το προϊόν ή την υπηρεσία σας. Αυτός ο περιορισμός ακολουθεί τους τρεις χρυσούς κανόνες των πωλήσεων: αξιολογήστε, αξιολογήστε, αξιολογήστε.

      Σας υπενθυμίζουμε ότι τα τρία κύρια βήματα για την πώληση είναι τα εξής: Γιατί να αγοράσετε κάτι; Γιατί να αγοράσετε εμένα; Γιατί να αγοράσετε τώρα; Εάν καταφέρετε να απαντήσετε σε αυτά τα τρία βασικά ερωτήματα, θα πουλήσετε. Το πρώτο βήμα προς τον προσδιορισμό είναι το «γιατί να αγοράσετε κάτι;»

      Σε όρους επενδυτών, αυτό σημαίνει ότι τα βασικά ερωτήματα που πρέπει να απαντήσετε για τον συγκεκριμένο επενδυτή, είναι τα εξής:

      • Έχει γεωγραφική επικέντρωση και έχει επενδύσει στο γεωγραφικό μου χώρο παλαιότερα; (οι περισσότερες συμφωνίες κατά τον γύρο Α θα γίνουν από κάποιον επενδυτή στην περιοχή σας οπότε αυτό θα πρέπει να σας βοηθήσει να επικεντρωθείτε. Άλλοι επενδυτές ακολουθούν εθνικές πρακτικές. Πρέπει να γνωρίζετε με ποιόν μιλάτε)
      • Είναι κατάλληλος για το στάδιο όπου βρίσκομαι; (η προσέγγιση ενός επενδυτή που συνήθως συμμετέχει σε γύρους 20 εκατομμυρίων δολαρίων ΗΠΑ για έναν γύρο 2 εκατομμυρίων είναι χαμένος χρόνος).
      • Επικεντρώνεται στον κλάδο μου; (Με προσεγγίζουν τακτικά για καθαρή τεχνολογία ή βιοτεχνολογία – δεν επικεντρώνομαι σε αυτά. Σπαταλάτε το χρόνο σας μαζί μου).
      • Έχει επενδύσει ήδη σε κάποιον από τους βασικούς ανταγωνιστές μου; Είναι απίθανο οι επενδυτές επιχειρηματικών κεφαλαίων να επενδύσουν σε άμεσους ανταγωνιστές, οπότε λογικά θα να αποκλειστείτε.
      • Έχουν χρήματα να επενδύσουν; (βρείτε πόσες συμφωνίες έκλεισε η εταιρεία τους τελευταίους 12 μήνες. Εάν δεν είναι πολλές (ή καμία) θα πρέπει να το λάβετε υπόψη σας. Μπορείτε επίσης να μάθετε πότε επένδυσαν τα τελευταία τους κεφάλαια. Εάν έχουν παρέλθει περισσότερα από 5 χρόνια, μάλλον θα πρέπει να ρωτήσετε σχετικά για να διαπιστώσετε εάν επενδύουν ακόμα).

      2. Καθορίστε τον τρόπο που θα τους προσεγγίσετε

      Στην εποχή της κοινωνικής δικτύωσης, του LinkedIn, των μηνυμάτων μέσω Facebook, του Quora και των διευθύνσεων ηλεκτρονικού ταχυδρομείου, τα οποία είναι αρκετά εύκολο να μαντέψετε, είναι πιθανό να πιστεύετε ότι ίσως πρέπει να προσεγγίσετε άμεσα έναν επενδυτή επιχειρηματικών κεφαλαίων. Φαίνονται τόσο προσβάσιμοι. Ωστόσο, αυτή η προσέγγιση στο μυαλό μου ισοδυναμεί με τα ανεπιθύμητα μηνύματα. Λαμβάνω απευθείας πολλά Tweet, τα οποία λένε «ρίξε μια ματιά στο προϊόν μου.» Ακόμα και εάν ήθελα να είμαι τόσο προσιτός, δεν θα μπορούσα ποτέ να έχω αρκετό χρόνο μέσα στην ημέρα για να αξιολογήσω κάθε άτομο που με προσέγγιζε. Και κανένας άλλος επενδυτής. Έτσι αναπτύσσουν γρήγορους τρόπους για την καλύτερη αξιολόγηση των πραγμάτων. Ο βασικός τρόπος αξιολόγησης είναι ο προσδιορισμός του ποιός τους σύστησε και η αξιοπιστία της σύστασης.

      Η σύντομη απάντηση, όμως, είναι ότι η καλύτερη σύσταση γίνεται από μια εταιρεία χαρτοφυλακίου του συγκεκριμένου επενδυτή ή από άλλους επιχειρηματίες, τους οποίους σέβεται ο εν λόγω επενδυτής. Έτσι, το ταξίδι σας προς την άντληση κεφαλαίων αρχίζει με την ενίσχυση των σχέσεών σας με άλλους επιχειρηματίες. Θα πρέπει να χτίσετε πραγματικές σχέσεις και εμπιστοσύνη με αυτούς τους επιχειρηματίες και τα υπόλοιπα θα ακολουθήσουν. Κερδίστε το δικαίωμα σύστασης. Συχνά συστήνω στους επιχειρηματίες να επικεντρώνονται στη δημιουργία σχέσεων με νεότερες εταιρείες, οι οποίες δεν έχουν φτάσει ακόμα στην κορυφαία τους στιγμή, επειδή έχουν περισσότερο χρόνο και προθυμία να βοηθήσουν.

      3. Συναντηθείτε νωρίς

      Αυτό το θέμα είναι αμφιλεγόμενο. Υπάρχει μια σχολή ανθρώπων που θα σας πουν ότι θα πρέπει να συναντηθείτε με επενδυτές επιχειρηματικών κεφαλαίων μόνο όταν θα είστε έτοιμοι για τη συγκέντρωση χρημάτων. Τα επιχειρήματά τους είναι τα εξής:

      α. Η άντληση κεφαλαίων είναι πολύ χρονοβόρα διαδικασία και οι πρόωρες συναντήσεις είναι χάσιμο χρόνου

      β. Ο επενδυτής θα σχηματίσει κακή εντύπωση για εσάς οπότε θα πρέπει να περιμένετε και να προχωρήσετε στην άντληση κεφαλαίων σε καλύτερη βάση.

      Και τα δύο αυτά επιχειρήματα είναι λογικά, συνεπώς πολλοί επιχειρηματίες τα πιστεύουν. Ωστόσο και τα δύο είναι λανθασμένα.

      «Η άντληση κεφαλαίων είναι πολύ χρονοβόρα» … ναι, η άντληση κεφαλαίων παίρνει χρόνο. Εάν κρατήσετε τα πάντα για κάποια μυθική περίοδο 6 εβδομάδων κάθε 18 μήνες, κατά την οποία θα απευθύνεστε ταυτόχρονα σε όλους τους επενδυτές – σίγουρα, θα καταναλώσει τον περισσότερο χρόνο αυτών των έξι εβδομάδων. Αλλά, όπως έχω υποστηρίξει στο παρελθόν, θα πρέπει να αντλείτε πάντα κεφάλαια (να είστε ABR - always be raising). Πραγματοποιώντας συνεχώς επικεντρωμένες συναντήσεις με επενδυτές θα χτίσετε σχέσεις για τη στιγμή που θα είστε έτοιμοι να κάνετε την άντληση. Ως διευθύνων σύμβουλος, είναι πιθανόν να έχετε πολλά καθήκοντα σε τακτική βάση. Μπορείτε να το αποκαλείτε το λειτουργικό σας διάγραμμα. Και περιλαμβάνει την ανάπτυξη προϊόντων, τις προσλήψεις, τη διαχείριση των οικονομικών σας, το μάρκετινγκ, τις πωλήσεις, την ανατροφοδότηση από πελάτες και την... άντληση κεφαλαίων.

      Θα καταλαμβάνει τουλάχιστον το 5% της εβδομάδας σας, οπότε, εάν εργάζεστε 60 ώρες την εβδομάδα (ξέρω, ξέρω, εργάζεστε περισσότερο), θα πρέπει να αφιερώνετε 3 ώρες την εβδομάδα στην άντληση κεφαλαίων. Ίσως έως και 6 ώρες.

      Να θυμάστε ότι εάν συναντάτε επενδυτές, συναντάτε ανθρώπους που ενδέχεται να αμφισβητήσουν τον τρόπο σκέψης σας. Συναντάτε ανθρώπους που μπορούν να σας βοηθήσουν με συστάσεις. Συναντάτε ανθρώπους που μπορούν να σας δώσουν γνώσεις και πληροφορίες για την αγορά. ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΕΣ πληροφορίες. Όχι αυτά που διαβάζετε στον τύπο. Και φυσικά συναντάτε ανθρώπους που μπορούν να σας δώσουν χρήματα. Χρειάζονται χρήματα για την ανάπτυξη μιας επιχείρησης.

      Οι περισσότεροι επενδυτές επιχειρηματικών κεφαλαίων κλείνουν το πολύ 2-3 συμφωνίες ανά έτος (εκτός από τις εταιρείες μεγαλύτερου όγκου). Συνεπώς, οι πιθανότητες δεν είναι ποτέ υπέρ σας. Αλλά οι επενδυτές επιχειρηματικών κεφαλαίων θέλουν να βοηθούν – ακόμα και όταν δεν μπορούν να επενδύσουν. Έτσι, βγαίνουν εκτός πεπατημένης προσφέροντας συμβουλές και συστάσεις. Ο συντομότερος δρόμος για να συναντηθείτε με δύσκολους επιχειρηματίες ή ανώτερα στελέχη σε μεγάλες εταιρείες είναι να σας συστήσει κάποιος επενδυτής επιχειρηματικών κεφαλαίων που σας συμπαθεί, αλλά δεν είναι ακόμα έτοιμος να επενδύσει στην εταιρεία σας.

      «Οι επενδυτές θα σχηματίσουν κακή εντύπωση για εσάς» … επίσης λογικό αλλά λίγο παραπλανητικό. Επιτρέψτε μου να γίνω πιο σαφής. ΜΗΝ πάτε απροετοίμαστοι σε μία συνάντηση με επενδυτή. Μην την «ξεπετάξετε» για να δείτε πώς θα πάει η συνάντηση. Να γνωρίζετε το σχέδιό σας εκ των προτέρων. Να γνωρίζετε τι πρόκειται να συζητήσετε. Να γνωρίζετε πόσες πληροφορίες θα αποκαλύψετε. Να γνωρίζετε ότι είναι ΕΞΑΙΡΕΤΙΚΑ σημαντικό να κάνετε καλή εντύπωση.

      Αυτό που υποστηρίζω είναι να ενημερώσετε τον επενδυτή ότι «δεν κάνετε ακόμα άντληση κεφαλαίων αλλά δημιουργείτε από νωρίς μια σχέση επειδή πρόκειται να προχωρήσετε σε άντληση κεφαλαίων σύντομα και θέλετε να ξεκινήσετε να καθορίζετε τα άτομα του χώρου που ταιριάζουν στην εταιρεία σας». Όλοι οι επενδυτές θέλουν έγκαιρη πρόσβαση. Εάν σας δουν όταν θα έχετε ήδη το φύλλο της πρώτης προθεσμίας και έχουν 3 εβδομάδες στη διάθεσή τους ώστε να αποφασίσουν, εξ ορισμού δεν θα χτίσουν σχέση μαζί σας. Οπότε κερδίζουν σημαίνει ότι πληρώνουν την υψηλότερη τιμή.

      Σίγουρα, κάποιοι άνθρωποι εργάζονται έτσι. Νομίζω ότι είναι απαίσιος τρόπος να δουλεύει κανείς. Όταν λαμβάνω αυτά τα αναπόφευκτα ηλεκτρονικά μηνύματα ή τηλεφωνήματα, πάντα απαντώ με τον ίδιο τρόπο, «Κρίμα που μπήκα τόσο αργά στη διαδικασία σας. Γιατί να μη συναντηθούμε αμέσως μετά τη συγκέντρωση χρημάτων, έτσι ώστε να δημιουργήσουμε μία σχέση από νωρίς για τον επόμενο γύρο σας». Και το εννοώ.

      4. Συναντηθείτε προσωπικά

      Είναι δελεαστικό να μείνετε στο γραφείο σας και να αντλήσετε κεφάλαια μέσω ηλεκτρονικών μηνυμάτων ή διαδικτυακών συνδιασκέψεων. Αλλά η άντληση κεφαλαίων είναι ένα σπορ που απαιτεί προσωπική επαφή. Πρέπει να βγείτε έξω και να έρθετε σε προσωπική επαφή με τον κόσμο. Θα είναι μάλλον πιο εύκολο εάν βρίσκεστε στην ίδια περιοχή. Αλλά αν όχι, θα πρέπει να αφιερώσετε χρόνο και χρήμα εκτός σπιτιού. Η άντληση κεφαλαίων είναι μια «απευθείας πώληση» και όχι τηλεφωνική πώληση. Αγοράζουν ΕΣΑΣ. Συνεπώς, η προσωπική αλληλεπίδραση μαζί σας είναι υψίστης σημασίας. Πολλοί επενδυτές δεν θέλουν να ζητούν από τους άλλους να ταξιδέψουν για να τους συναντήσουν. Ενδέχεται ακόμα και να προτείνουν τηλεφωνικές επικοινωνίες. Αυτό οφείλεται εν μέρει σε τύψεις για το ταξίδι που θα κάνετε και εν μέρει στο γεγονός ότι γνωρίζουν πως οι συνομιλίες θα είναι μικρότερες μέσω τηλεφώνου – είναι πιο δύσκολο να συντομεύσεις μια συνάντηση εάν ο άλλος έχει ταξιδέψει για να σε δει.

      Να κάνετε πάντα αυτοπροσώπως τις σημαντικές συναντήσεις σας. Δεν μπορώ να τονίσω περισσότερο τη σημασία της ανθρώπινης επαφής για την ανάπτυξη μιας σχέσης. Εάν πρέπει να ταξιδέψετε, ενημερώστε τον επενδυτή σας ότι έχετε ήδη προγραμματίσει να βρίσκεστε στην περιοχή του. Αισθάνονται μικρότερη υποχρέωση προς εσάς και, ως εκ τούτου, είναι πιο πιθανό να συμφωνήσουν σε μια προσωπική συνάντηση.

      5. Αποφύγετε τις δύο «νεκρές» περιόδους του έτους

      Υπάρχουν δύο περίοδοι κάθε χρόνο, όπου η εξεύρεση επενδυτών από επιχειρήσεις με περισσότερους από δύο εταίρους είναι εξαιρετικά δύσκολη. Την περίοδο 15 Ιουλίου-31 Αυγούστου και την περίοδο από την ημέρα των Ευχαριστιών έως την Πρωτοχρονιά. Δεν λέω ότι οι επενδυτές είναι τεμπέληδες. Δεν είναι. Αλλά είναι πολύ πιθανό να ανήκουν στην ηλικιακή ομάδα των 35-55 και συνήθως έχουν παιδιά. Αυτό σημαίνει ότι περνούν τις διακοπές τους με τις οικογένειές τους και αυτές είναι οι μεγάλες γιορτές.

      Οι περισσότεροι επενδυτές που γνωρίζω σήμερα απαντούν σε μηνύματα ηλεκτρονικού ταχυδρομείου στις διακοπές τους. Καλώς ή κακώς – έτσι γίνεται. Αλλά υπάρχει και ένας άλλος λόγος για να μην προβείτε σε άντληση κεφαλαίων κατά τις περιόδους αυτές. Για να κάνετε έναν επενδυτή επιχειρηματικών κεφαλαίων να συμφωνήσει να σας χρηματοδοτήσει, θα πρέπει να είναι σύμφωνα όλα τα μέλη της εταιρείας. Επομένως, παρόλο που ο επενδυτής σας μπορεί να μην απουσιάζει ολόκληρο τον Αύγουστο, μπορείτε να στοιχηματίσετε ότι θα λείπουν κάποιοι τουλάχιστον από τους συνεργάτες του.

      Και επειδή όλες οι διαδικασίες πωλήσεων βασίζονται στη δυναμική, δεν θέλετε να έχετε μια διαδικασία με κάποιο «νεκρό σημείο» στο κέντρο της. Αυτά τα διαστήματα τα αποκαλώ «νεκρές περιόδους για άντληση κεφαλαίων». Προγραμματίστε τον χρόνο σας ανάλογα. Εάν το εν λόγω θέμα σας απασχολεί.

      6. Πείτε μία ιστορία/απλοποιήστε το

      Κανείς δεν θα αγοράσει κάτι που δεν καταλαβαίνει. Η δουλειά σας είναι, βάσει της πολυπλοκότητας της επιχείρησης και του κλάδου σας, να δημιουργήσετε μια «ιστορία», η οποία να βοηθάει τους επενδυτές να κατανοήσουν καλύτερα το πλαίσιο. Ουσιαστικά πρόκειται για την αφήγηση μιας ιστορίας. Μην υποτιμάτε τη δύναμη των ιστοριών. Όταν διάβαζα την ιστοσελίδα Fab.com, παρατήρησα ότι ο διευθύνων σύμβουλος αναφέρεται στο σχεδιασμό ως το «κορυφαίο σημείο» του Fab. Μιλώντας έτσι, μπορεί να δημιουργήσει το πλαίσιο μιας ιστορίας και οι επενδυτές μπορούν να λένε «Α, το Fab.com. Είναι επικεντρωμένο στο σχεδιασμό. Πιστεύουν ότι ο σχεδιασμός κερδίζει.

      Πιστεύουν πως υπάρχει μια λιγότερο εξυπηρετούμενη αγορά για νέους αστούς επιχειρηματίες που ενδιαφέρονται για ποιοτικό σχεδιασμό και δεν θέλουν να αγοράζουν τα συνηθισμένα έπιπλα και εξοπλισμό του Ikea» (ή ό,τι άλλο είναι αυτό που προωθούν).

      Οι επενδυτές μπορεί να συμφωνούν ή να διαφωνούν αλλά γνωρίζουν τι είναι αυτό που αξιολογούν. Όπως και οι δημοσιογράφοι.

      Οι καλύτερες ομιλίες για εταιρείες είναι αυτές που περιλαμβάνουν μια ιστορία. Γιατί χρειάζεται ο κόσμος άλλο ένα Χ; Ή γιατί οι συνθήκες της αγοράς είναι ώριμες για έναν νεοεισερχόμενο που κάνει το Y, εφόσον το Y δεν υπήρχε τα τελευταία 20 χρόνια.

      Πιστέψτε με όταν λέω ότι η ιστορία είναι ζωτικής σημασίας για την επιχείρησή σας. Είναι σημαντική για την ευθυγράμμιση της εσωτερικής στρατηγικής, την επικοινωνία με τους άλλους, τις συνομιλίες με συνεργάτες, τις προσλήψεις, ακόμα και για την εξεύρεση επενδυτών επιχειρηματικών κεφαλαίων.

      7. Δημιουργία μιας συνεχούς εκστρατείας

      Πολλοί άνθρωποι εξισώνουν μια σπουδαία ομιλία με την επιτυχία. Στη συνέχεια θρηνούν γιατί η διαδικασία σταμάτησε σύντομα μετά από αυτό. Όλες οι εκστρατείες πωλήσεων είναι διαδικασίες που χρειάζονται χρόνο. Δουλειά σας είναι να βρείτε έναν τρόπο να μένετε συνεχώς στο στόχαστρο του επενδυτή.

      Πραγματοποιήσατε τη σπουδαία σας συνάντηση. Εάν αισθανθήκατε ότι ήταν σπουδαία, μάλλον θα ήταν. Αλλά στο διάστημα των τριών εβδομάδων από τη συνάντησή σας, ο επενδυτής επιχειρηματικών κεφαλαίων συναντήθηκε με άλλες 12 εταιρείες, είχε 3 (βαρετές) συναντήσεις με το συμβούλιο και έπρεπε να τακτοποιήσει κάποια ζητήματα από τους δικούς του επενδυτές. Οπότε όταν αναρωτιέστε τι να σκέφτονται– δυστυχώς μάλλον όχι εσάς.

      Σκεφτείτε το έτσι. Ας πούμε ότι έχετε ένα προϊόν, αγοραστής του οποίου είναι ο γενικός διευθυντής μάρκετινγκ μιας εταιρείας. Δεν φαντάζομαι να πιστεύετε ότι επί 3 εβδομάδες μετά τη συνάντησή σας κάθεται και ονειροπολεί για σας. Βρίσκεται υπό πίεση για τη διεκπεραίωση πολλών πραγμάτων. Ήσασταν προτεραιότητα όταν συμφώνησε να σας συναντήσει, από τότε όμως ασχολείται με άλλα φλέγοντα ζητήματα. Αν αρχίσετε να σκέφτεστε τους επενδυτές επιχειρηματικών κεφαλαίων ως άτομα που ενδέχεται να αγοράσουν το προϊόν σας όπως αυτός ο γενικός διευθυντής μάρκετινγκ, τότε μπορείτε να προγραμματίσετε την εκστρατεία των πωλήσεών σας ανάλογα.

      8. Λόμπι

      Εάν επρόκειτο για μια εκστρατεία πώλησης σε κάποιον διευθυντή μάρκετινγκ, λογικά θα σκεφτόσασταν να έχετε συστάσεις πελατών. Ίσως και να φθάνατε στο σημείο να ρωτήσετε τους καλύτερους πελάτες σας μήπως θα μπορούσαν να προσεγγίσουν εκ των προτέρων τους υποψηφίους σας ώστε να τους ενημερώσουν διακριτικά για το πόσο καλός είστε.

      Γιατί λοιπόν να είναι διαφορετική η άντληση επιχειρηματικών κεφαλαίων. Εάν οι καλύτερες συστάσεις στους επενδυτές προέρχονται από έμπειρους ανθρώπους τους οποίους εμπιστεύονται, τότε ο καλύτερος τρόπος για να κρατηθεί ζωντανό το ενδιαφέρον των επενδυτών προς εσάς είναι να έχετε τέτοιους ανθρώπους που να τους λένε πόσο καλοί είστε. Επομένως, καθορίστε τους επενδυτές που θέλετε να επηρεάσετε, εντοπίστε ποιός τους επηρεάζει, ανακαλύψτε τον τρόπο για να κάνετε τους ανθρώπους αυτούς να αγαπήσουν το προϊόν σας, την εταιρεία σας και εσάς.

      Και, στη συνέχεια, ζητήστε τους να σας βοηθήσουν, υπενθυμίζοντας στον επενδυτή πόσο σπουδαίος είστε. Και να θυμάστε τον χρυσό κανόνα μου, «εάν δεν ζητήσεις, δεν παίρνεις». Κανείς δεν πρόκειται από μόνος του να ενοχλήσει έναν επενδυτή λέγοντάς του πόσο σπουδαίος είστε. Θα πρέπει να το ζητήσετε.

      Ο επενδυτής θα ξέρει ότι τους το ζητήσατε; Κανείς δεν νοιάζεται. Κάθε μεγάλος επενδυτής θα γνωρίζει ότι έτσι λειτουργεί ο κόσμος και ότι εάν τους επηρεάζετε με αυτόν τον τρόπο, πιθανόν αυτό το εργαλείο θα χρησιμοποιήσετε μια μέρα ώστε να επηρεάσετε και δημοσιογράφους, πελάτες, δυνητικούς υπαλλήλους και επίδοξους αγοραστές της εταιρείας σας.

      Οι μόνοι άνθρωποι που δεν χρειάζεται να συμμετέχουν στο λόμπι είναι αυτοί που δεν θέλετε για επενδυτές.

      9. Αναγνωρίστε ότι η άντληση κεφαλαίων αποτελεί μέρος των μόνιμων καθηκόντων σας

      Όπως έχω ξαναπεί, ABR. Always be fund raising. Είναι απλά ένα μέρος των μόνιμων καθηκόντων σας ως ιδρυτής. Φυσικά, μπορεί να μην σας αρέσει. Μπορεί να μην σας φαίνεται ως ο «πυρήνας» για την επιτυχία της επιχείρησής σας. Είναι. Το χτίσιμο μιας επιχείρησης δεν περιλαμβάνει μόνο τη δημιουργία ενός προϊόντος και τη διαπίστωση του εάν αρέσει στους πελάτες. Στις επιχειρήσεις δεν μπορείτε απλώς να κάνετε αυτά που σας αρέσουν. Μετατρέψτε σε συνήθεια την άντληση κεφαλαίων. Μην το κάνετε μόνο κάθε 18 μήνες.

      10. Ελέγξτε το ενδιαφέρον

      Ένας από τους καλύτερους εκπαιδευτές πωλήσεων με τον οποίον έχω συνεργαστεί, συνήθιζε να μου λέει για «έλεγχο υποψηφίων». Αυτό που εννοούσε ήταν ότι ως διευθυντής ή εκπρόσωπος πωλήσεων, ο πιο περιορισμένος πόρος σου είναι ο χρόνος, οπότε θα πρέπει να αξιολογείς καλύτερα. Οι περισσότεροι φοβούνται να θέσουν τις δύσκολες ερωτήσεις επειδή προτιμούν να φαντάζονται ότι ενδέχεται να είστε αγοραστής από το να γνωρίζουν ότι 100% δεν είστε. Εγώ προτιμώ το δεύτερο. Κάποια στιγμή είχα ένα έργο με την Carly Fiorina όταν ήταν πρόεδρος της Lucent. Αυτό που έλεγε και πάντα θυμάμαι είναι το εξής,

      «Καλύτερα ένα σίγουρο όχι παρά ένα θολό ναι».

      Τόσο αληθινό. Τουλάχιστον μπορείτε να προχωρήσετε και να επικεντρώσετε το χρόνο και την ενέργειά σας για τους ανθρώπους που ενδέχεται να πουν ναι. Και πώς ελέγχετε έναν επενδυτή επιχειρηματικών κεφαλαίων;

      Στην πραγματικότητα είναι αποδεκτό να πείτε στο τέλος της συνάντησης σας κάτι όπως, «Το ξέρω ότι δεν είναι πιθανό να μου δώσετε μια σαφή ένδειξη σε αυτή τη συνάντηση, αλλά θα ήθελα να γνωρίζω εάν αυτό το είδος της ευκαιρίας θα σας ενδιέφερε, εφόσον θα μπορούσα να σας πείσω στο μέλλον ή εάν θα ήταν καλύτερα να επικεντρώσω την προσοχή μου σε άλλους επενδυτές».

      Πείτε το ευγενικά και σας υπόσχομαι ότι οι άνθρωποι θα το εκτιμήσουν.

      Εξίσου αποδεκτό είναι να στείλετε email σε κάποιον επενδυτή που δεν ανταποκρίνεται, λέγοντας «Σας έχω στείλει δύο email και σας έσω αφήσει και ένα ηχητικό μήνυμα. Γνωρίζω ότι όλοι έχουμε πολύ περιορισμένο χρόνο. Ήθελα απλώς να επιβεβαιώσω εάν είχατε πολύ δουλειά ή εάν αυτό ήταν κάποιο δείγμα ότι ίσως δεν ταιριάζω στην επιχείρησή σας. Εάν ισχύει αυτό, το καταλαβαίνω. Απλώς θα ήθελα πολύ να το γνωρίζω, ώστε να επικεντρώσω τον περιορισμένο χρόνο μου σε άλλους επενδυτές. (εάν είστε ακόμα πρόθυμος, θα ήθελα πολύ να σας συναντήσω για ένα 30-λεπτο ώστε να σας ενημερώσω σχετικά με την κατάσταση. Νομίζω ότι θα εντυπωσιαστείτε.)

      Άλλοι τρόποι ελέγχου ενός επενδυτή επιχειρηματικών κεφαλαίων;

      - εάν εκδηλώσουν ενδιαφέρον και έχουν αφιερώσει χρόνο σε εσάς, γιατί να μην τους ρωτήσετε εάν υπάρχει δυνατότητα τηλεφωνικής επικοινωνίας με κάποιον πελάτη ώστε να μπορέσουν να ακούσουν απευθείας από αυτόν τις σκέψεις του για το προϊόν σας; Η προθυμία τους σημαίνει ότι δεσμεύονται. Όταν δεν υπάρχει προθυμία σημαίνει είτε «όχι τώρα» είτε «όχι γενικά». Καλύτερα να το ξέρετε. Ένα σίγουρο όχι είναι καλύτερο από ένα θολό ναι.- τι θα λέγατε να κανονίζατε να δοκιμάσουν το προϊόν σας; (εάν είναι εφικτό). Τότε θα έχετε λόγο να επικοινωνείτε μαζί τους κάθε δύο εβδομάδες, «παρατήρησα ότι δεν είχατε ακόμα την ευκαιρία να συνδεθείτε στο προϊόν. Θα σας πείραζε να κανονίσω μια 30-λεπτη τηλεφωνική συνομιλία με τον ανώτερο εκπρόσωπο εκπαίδευσης ώστε να σας κάνει μια σύντομη επίδειξη για να σας ενημερώσει;

      Υπάρχουν ένα εκατομμύριο τρόποι να τους δοκιμάσετε. Και ένα εκατομμύριο ακόμα τρόποι που οδηγούν σε συνεργασία. Θα έλεγα <5% από ό,τι συνήθως κάνουμε.

      Αυτοί είναι άνθρωποι με μεγαλύτερη πιθανότητα εξεύρεσης επενδυτών. Οι άνθρωποι που διαχειρίζονται διαδικασίες, επιτυγχάνουν καλύτερες πωλήσεις.

      11. Αναλάβετε τους κατάλληλους κινδύνους

      Πάντα ενθαρρύνω τους ανθρώπους να ρισκάρουν στις πωλήσεις και η άντληση κεφαλαίων δεν διαφέρει. Θυμάστε τους τρεις κανόνες των πωλήσεων;

      • Γιατί να αγοράσετε κάτι;
      • Γιατί να αγοράσετε εμένα;
      • Γιατί να αγοράσετε τώρα;

      Εάν λοιπόν το «γιατί να αγοράσετε κάτι» αποτελεί τον έλεγχο για το κατά πόσον είστε συμβατοί με έναν επενδυτή επιχειρηματικών κεφαλαίων, το «γιατί να αγοράσετε εμένα» πρέπει να αφορά την εξαιρετικά μεγάλη διαφοροποίηση. Οι επενδυτές επιχειρηματικών κεφαλαίων βλέπουν συνεχώς εταιρείες. Όλες αρχίζουν να φαίνονται ίδιες. Να είστε τολμηροί. Ισχυροποιήστε τη θέση σας. Ξεχωρίστε. Αυτό μπορεί να διώξει κάποιους επενδυτές αλλά για άλλους μπορεί να είναι θετικό.

      12. Κατανοήστε τη σημασία του μάρκετινγκ

      Κανείς δεν σκέφτεται ότι επηρεάζεται από το μάρκετινγκ. Όλοι επηρεάζονται. Ακόμα και αν γίνεται υποσυνείδητα. Τείνουμε να ενθουσιαζόμαστε περισσότερο με αυτά που διαβάζουμε στον τύπο ή/και σε άρθρα που μας προωθούν οι συνεργάτες μας. Αυτή είναι η ανθρώπινη φύση. Οπότε βεβαιωθείτε ότι έχετε μια γερή στρατηγική δημοσίων σχέσεων.

      Βεβαιωθείτε έχετε καλές δημόσιες σχέσεις που υποστηρίζουν τις προσπάθειές σας στην άντληση κεφαλαίων. Τα άρθρα σχετικά με εσάς είναι σπουδαία παρακαταθήκη που μπορείτε να ταχυδρομήσετε ηλεκτρονικά μαζί με τις ενημερώσεις σας προς τους επενδυτές και είναι σπουδαία παρακαταθήκη που μπορείτε να στείλετε στις επαφές σας, ώστε αυτές να την προωθήσουν σε υποψήφιους επενδυτές. ΟΙ δημόσιες σχέσεις έχουν επίσης τον τρόπο δημιουργίας ευκαιριών εισερχόμενης χρηματοδότησης.

      Και πιστέψτε με, αν σκέφτονται να επενδύσουν σε εσάς και ένας επενδυτής σας αναζητήσει στο Google και τα αποτελέσματα είναι άσχετα -το ίδιο άσχετος θα του είστε και εσείς.

      13. Δημιουργήστε επείγον χαρακτήρα

      Ο τελικός κανόνας για το λόγο που αγοράζει κανείς κάτι, που αγοράζει εμένα είναι ... γιατί να αγοράσει ΤΩΡΑ! Είναι ο πιο δύσκολος κανόνας των πωλήσεων. Γιατί θα πρέπει να αγοράσω μια νέα τηλεόραση όταν η σημερινή μου λειτουργεί μια χαρά; Γνωρίζω ότι θέλω μία αλλά μπορώ κάλλιστα να την αγοράσω και του χρόνου. Άλλωστε τότε θα υπάρχουν και καινούργια, πιο εξελιγμένα μοντέλα. Το ίδιο ισχύει και με ένα νέο αυτοκίνητο. Το ίδιο και με μια επένδυση. Γιατί να επενδύσω τώρα, αφού μπορώ να δω πώς θα εξελιχθεί η εταιρεία σας; Ή να δω την επόμενη εταιρεία που θα αναπτυχθεί.

      Ο μόνος τρόπος για να κινητοποιήσετε τους επενδυτές επιχειρηματικών κεφαλαίων είναι να βεβαιωθείτε διακριτικά ότι θα αισθανθούν πως μια συμφωνία είναι ή μπορεί να γίνει ανταγωνιστική. Η ζωή λειτουργεί με τον τρόπο που λειτουργούσε και στο λύκειο. Ένας άντρας έχει τρεις επιλογές για το χορό. Περιμένει όσο το δυνατόν περισσότερο. Γιατί να το ζητήσει από μια κοπέλα σήμερα, όταν μπορεί να αποφασίσει αύριο; Μετά αρχίζουν οι φήμες και ακούει ότι ο ανταγωνιστής του πρόκειται σήμερα να ζητήσει σε μια από τις πρώτες επιλογές του να πάνε μαζί στο χορό. Είναι εγγυημένο ότι θα της το ζητήσει αυτός πριν το μεσημεριανό.

      Ίσως η ζωή δεν θα έπρεπε να λειτουργεί με αυτόν τον τρόπο. Έτσι λειτουργεί. Θα πρέπει να δημιουργήσετε μια αίσθηση ανταγωνισμού.

      Ο καλύτερος τρόπος είναι μέσω της διοχέτευσης, όπου αυτό είναι δυνατό. Γνωρίζω ότι μερικοί επενδυτές ότι αυτό δεν είναι απαραίτητο ή ακόμη και ότι δεν είναι καλή ιδέα. Πρόκειται μάλλον για επενδυτές που έγιναν «σοφοί» από τα βιβλία και δεν κατανοούν ούτε την αγοραστική ψυχολογία.

      Συμπέρασμα

      Η άντληση κεφαλαίων είναι δύσκολη δουλειά. Και ίσως θα έπρεπε να είναι. Η χρηματοδότηση πάρα πολλών ανταγωνιστών οδηγεί σε αυξητισμό. Υπάρχουν μερικές εξωφρενικά επιτυχημένες εταιρείες, οι οποίες έρχονται και στο προσκήνιο. Είναι δύσκολο να λάβετε συμβουλές από αυτές επειδή η διαδικασία που ακολουθεί κανείς όταν είναι περιζήτητος είναι διαφορετική από αυτήν που ακολουθεί εκείνος που θα πρέπει να «τρυπώσει» στο χώρο.

      Κάποτε μου είπαν ότι όταν η Sequoia αντλεί κεφάλαια, πραγματοποιούν το πρώτο τηλεφώνημα και λένε «κλείνουμε σε 6 εβδομάδες– πρέπει να αποφασίσετε γρήγορα εάν θέλετε να συμμετάσχετε». Δεν γνωρίζω αν αυτό είναι αλήθεια αλλά δεν θα με εξέπληττε. Εάν έχετε τη συνεπή επιτυχία της Sequoia (ή παρόμοιων εταιρειών) μέσα σε τόσες πολλές δεκαετίες, υποθέτω ότι κερδίζετε αυτό το δικαίωμα.

      Αλλά όταν αντλώ κεφάλαια, θα είμαι εκεί έξω μαζί σας:

      • Κάνοντας σχέδια για το πού πιστεύω ότι υπάρχει καλή εφαρμογή μεταξύ των υποψηφίων και των προϊόντων μου
      • Κάνοντας χειραψίες και φιλώντας μωρά
      • Δουλεύοντας με email, τηλεφωνικές συνομιλίες, επαναληπτικές συναντήσεις και δημιουργία λόμπι.
      • Προχωρώντας πάντα μπροστά αλλά χωρίς να έχω πράγματα ως δεδομένα
      • Αντλώντας πάντα κεφάλαια, ακόμη και όταν δεν το κάνω.
      • Και προσευχόμενος σας τρελός ότι δεν θα συμβεί κάτι όπως η χρεωκοπία των Ελλήνων,η έξοδος των Ιταλών από το ευρώ, κάποια πτώχευση όπως αυτή της Lehman ή κάποιο καταστροφικό τρομοκρατικό χτύπημα που θα χαλάσει το τάιμινγκ της άντλησης κεφαλαίων για όλους.

      ΠΗΓΕΣ

      1. Stanford University Handouts
      2. Web
      3. Techcrunch

    Κατέβασε όλο το περιεχόμενο της ενότητας εδώ

  • Case Studies

    Η ενότητα «Case Studies» αφορά στην περιγραφή κάποιων πολύ σημαντικών case studies από πολύ γνωστές start-ups και εταιρείες όπως facebook, flickr, κ.λπ. Σκοπός είναι η ανάλυσή τους για θέματα στρατηγικής και παραδειγματισμού.

    • Facebook was launched in February 2004 by Harvard undergrad students as an alternative to the traditional student directory. Its popularity quickly spread to other colleges in the US by word of mouth, and the site now registers close to 15M monthly UVs and over 6B page views per month. Facebook has completed two rounds of venture financing at very high valuations, the first at a valuation of ~$100M and the second at ~$550M (valuations are unconfirmed). These valuations were driven by the multiple acquisition offers that Facebook has reportedly turned down (the latest was a rumored $750M offer). Facebook is already generating significant revenue, so despite all the valuation and web traffic metric hype, it has also established a very real business.

      Key success factors

      Provide pre-existing offline community with a complementary online service Facebook had its initial success with college students by providing an information service that was not available offline – an interactive student directory containing each student’s class schedule and social network. Before Facebook added the feature sets it has today, it was simply a more complete student directory. Facebook did not create a community where one never existed before; rather they provided an important information and communication service to a pre-existing offline community.

      While students already had a loose affiliation with all fellow students at a college, they didn’t have an easy way to learn more about their fellow students outside their direct social network. Given the large class sizes at most universities today, students don’t have the opportunity to interact with very many of their fellow classmates during class. I remember the days I spent at Berkeley in 200+ student lecture halls scanning the crowd for attractive girls or previous acquaintances.

      Although I am highlighting one particular use case, initial Facebook usage was indeed driven by dating type activity – checking people out, learning more about crushes, light stalking type of activity, etc. The larger picture here is that Facebook created a high utility online service for enabling pre-existing social behaviors within an offline community. This makes for an interesting lesson learned: it?s easier to piggyback off a pre-existing community with offline behaviors that drive online service usage. Restrict user registration (and other behaviors) to build desired online service Facebook made important product decisions that ensured harmony and trust between the offline community and the online service created. Facebook originally limited membership to those users who could verify they had a “.edu” e-mail address for the college they attend. Facebook also placed limits on the ability to search or browse users to the college that the user attends. These measures aim to make users feel that the site is exclusive and limited to members in their offline community (colleges and universities). In the early days of Facebook, something like 30% of users actually posted their cell phone number on their profile. I?m not sure whether this statistic is still valid, but it supports the notion that users trust who is viewing their profile.

      Launch strategy

      Prior to launching Facebook, Mark Zuckerberg had experimented with a number of different web products. In fact, his first attempt targeted at the Harvard student body was called FaceMash, which drew criticism from the University and some students, prompting Mark to drop the service.

      Mark launched Facebook (at the time called thefacebook.com) in February 2004. Once the site was ready for users, the Facebook founders blasted e-mails to Harvard students to let people know about the site. The team had access to the e-mail addresses of Harvard students at each dorm.

      Exit analysis

      There has been much speculation in the blogosphere and mainstream press regarding who will buy Facebook and for what acquisition price. I have heard from reliable sources that Facebook did indeed turn down acquisition offers for ~$750M earlier this year. Recent reports have claimed Facebook is in acquisition talks with both Yahoo and Microsoft for ~$1B. Is such a lofty valuation for Facebook justified? It all depends on an evaluation of future growth prospects, but I think that there is a misconception in the blogosphere that Facebook is not generating much revenue. On the contrary, Facebook was generating almost $1M per week in advertising revenue in Q1 2006. It is likely that Facebook will generate ~$50M in revenue in 2006, up from ~$10M in 2005. Some reliable sources believe that Facebook will do ~$200M in revenue in 2007. Given that Facebook has been guaranteed $200M in revenue over three years by the Microsoft advertising deal, the 2006 and 2007 revenue numbers seem attainable. If the 2007 revenue goal of $200M is reasonable, a 5X forward revenue multiple does not seem to be an excessive valuation multiple. Many people also point to the fact that Facebook is considerably smaller than MySpace from a site traffic perspective and hence should have a lower valuation than the ~$500M that MySpace was purchased for. This type of comparison based on unique visitors and page views is clearly flawed because not all page views are created equal.

    • Betfair is one of the largest Internet success stories that few of us in the US know much about. This is because Betfair is a UK-based company that operates the world’s largest online betting exchange and does not accept bets from US consumers. Betfair completed a financing in April 2006 that set the company’s valuation at slightly over $3B! The financing should be considered a partial buyout, as Softbank bought a 23% interest in the company for ~$600M. That money was used to provide partial liquidity for the company?s early investors, founders, and employees. That lofty valuation is grounded in spectacular financial performance over the last 4 years, as the company grew from ~$10M in revenue in fiscal 2002 to ~$280M in fiscal 2006. Betfair generated ~$70M in operating profit in fiscal 2006, for a healthy 24% operating margin. As an avid horseracing fan and semi-professional gambler during my college days, I have been aware of Betfair?s success for several years now. While the company operates in a gambling market that most US entrepreneurs wouldn?t touch, there are many lessons learned from the company?s success that can be applied to more general Internet businesses, particularly those with a marketplace component.

      Key success factors

      Initial product designed for niche (sophisticated gamblers), not mainstream consumer In the early days of what would become the online betting exchange market, there were two major players: Betfair and Flutter. Flutter could be considered first to market, as they raised ~$44M in VC funding in two rounds, one before product launch and one just after product launch in May 2000. Given the large amount of capital Flutter raised, Betfair was unable to raise VC funding itself, and instead raised a $1-2M seed round from angels. While both were targeted broadly in the person to person sports betting market, each took an initially different product approach. As it turned out, the Betfair approach was the right one for several reasons. Flutter was initially envisioned as an online betting community, where users could place bets against their friends and other members of the community. It could almost be thought of as the eBay for betting – users would list the types of bets they?d like to make and other users would choose whether to accept the bet. The concept was inspired by the use case of friends placing bets against one another via email. Betfair on the other hand was built like a stock market exchange, where odds functioned as the share prices. Betfair was built on the concept that a bettor didn?t really care who was booking the bet, as long as they got the best deal possible. The concept of community didn?t have much value, but the concept of liquidity in any one betting market was paramount. This would enable players to trade in and out of positions on horses, much like trading in and out of positions on stocks. Betfair?s product brought about some profound innovations to the UK horse and sports betting markets, enabling people to “lay” or bet against horses for the first time, while also creating a new type of gambler that took advantage of market trading dynamics without actually having an opinion on the sporting event itself.

      Exit analysis

      Betfair?s recent valuation of $3.2B indicates healthy trailing valuation multiples of 11X sales and 47X operating profit. Unlike most online gambling companies, Betfair?s valuation is more inline with Internet stalwarts like Google, eBay, and Yahoo. For starters, the large majority of Betfair?s revenue has come from the UK. There is enormous financial upside if Betfair can successfully expand into new geographies like Asia, US, and Australia. Secondly, a highly liquid marketplace for bettors is a difficult barrier to entry to overcome. Unlike an online poker or casino site that has very few barriers to entry, creating the critical mass to have an effective betting exchange is difficult and costly. An analogy to eBay comes to mind here. The financing history of Betfair is an interesting one as well. As stated above, Flutter was the first company to raise money, beating Betfair founders Andrew Black and Ed Wray to the punch. Once Flutter raised $44M in VC funding, the Betfair founders found that other VCs were unwilling to back a second competitor. Betfair instead raised ~$2M in angel financing in small increments from friends and family. Despite significantly less capital, the Betfair team built the right product and got quicker user adoption than Flutter. The two companies merged about a year and a half after launch, combining user bases and bringing ~$20M of unused Flutter capital into Betfair. As a result of Betfair?s successful start on limited capital raised, both Betfair founders still own significant stakes (10-15%) in the company today. This makes for an inspiring story of how a non-VC funded Internet start-up can win against a better-funded, VC-backed start-up in the same market.

    • By financial measures, Flickr?s sale to Yahoo was not a huge success, at least by VC standards. Rumored to be sold for ~$20M-$30M, the company has certainly made a much larger impact on the Web 2.0 landscape than its valuation would indicate. Regardless of how one views the size of the exit valuation or whether Flickr will prove to be a large, successful business, I still think Flickr makes for an interesting case study. Flickr got a lot of loyal users in a very short amount of time with no marketing spend, and that?s something that many web entrepreneurs are interested in understanding. Interviews conducted: There is plenty written in the blogosphere about what made Flickr successful, and I have linked to quite a few of these references below. Most of what I have written is based on a public discussion with Caterina Fake at Y Combinator?s Startup School on April 28, 2006 and a subsequent follow-up interview. I have also discussed Flickr with a Yahoo executive for a perspective on the motivation behind the acquisition.

      Key Success Factors

      Flickr prioritized the development of viral product features. Flickr might not have had a formal product roadmap, but they did explicitly focus their limited development resources on product features that directly helped to grow their user base. Features that have become synonymous with Web 2.0, like easy blog integration / export and post to Flickr badges on people?s sites were developed early on. As a result of these efforts, nearly 80% of new users found Flickr through the blogs of other Flickr users. Flickr also gave incentives to its power users to actively promote Flickr to friends by offering premium features (e.g. extra storage) in exchange for user referrals.

      This is just one aspect of the many things Flickr did right to convert visitors into Flickr users, such as a simple user interface with no intrusive advertising. But even beyond the product and UI, Flickr emphasized making new users feel welcome. Caterina mentioned how there would be a member of the Flickr team moderating the Flickr forum 24/7 just to make people feel part of the community. While this might sound a bit exaggerated, you get the idea. Flickr put a tremendous amount of effort into community development and support. Flickr makes discovering and accessing quality photos easy. When Flickr came on to the scene there were really two kinds of photosharing services out there: those focused on efficiency around creating prints (Shutterfly, Ofoto) and those focused on public sharing of photos (Fotolog, Buzznet, Webshots). Flickr was really competing with that second group. What strikes me about Flickr is how easy it is to find quality photos – the best quality pictures on a certain theme rise to the top. In all of the talk about tagging and open APIs, what do these features really contribute to the service? The APIs and tagging make it easy for professional, semi-professional, or other photo enthusiasts to interact with the service in a way that casual users don?t.

      Launch Strategy

      I have discussed above how Flickr emphasized viral feature development to build its user base. I think that Flickr also benefited from a general market need around photo hosting for use in blogs and social networks – as witnessed by the success of services like PhotoBucket and ImageShack. Flickr made a good decision by enabling this functionality, but they clearly were riding a wave there, not the ones creating it.

      Exit Analysis

      Flickr was acquired by Yahoo in March 2005, when Flickr was just on the border of becoming cash flow breakeven. According to Alexa, Flickr?s traffic is up >10X since the acquisition, so the company was able to extend its reach outside of its initial core user community. So what was Yahoo?s motivation to acquire Flickr? Flickr was acquired into the Yahoo search group, thus indicating Yahoo?s intention to integrate Flickr photos into the general image search engine. It?s interesting that the acquisition was not initiated by the Yahoo Photos group, thus revenue, revenue growth, and profit were not the main motivations for the acquisition. Secondly, Flickr had developed a robust tagging platform that could be applied to other Yahoo products. Third, Yahoo was interested in acquiring the people behind Flickr and absorbing their thinking and DNA into the company. The least important factor in the acquisition was the user community that Yahoo acquired. While Flickr?s growth and buzz were important in validating the technologies that Flickr pioneered, the sheer number of Flickr users was not an important factor in the acquisition. Thus, at its heart, the Flickr acquisition should be thought of as a technology and people acquisition.

    • In less than 3 years time, MySpace has become one of the top 5 most visited sites in the US, racking up 48 million unique visitors and 27.4B page views in June 2006. While it will probably never come close to the profitability of Google, eBay, or Yahoo, it has the potential to be the Internet?s next “platform” company. It has made for particularly interesting case study material for leapfrogging early social networking leader, Friendster. Interviews conducted: I interviewed several people who were close to MySpace in the early days, although no longer with the company. I would consider both of these to be excellent sources. I have also spoken to a number of people in the social networking industry – product managers at competitors, MySpace service providers, etc. I am also a board observer at a company that competes with MySpace.

      Key success factors

      Gave users more control over their MySpace pages, enabling a higher degree of self-expression and communication with friends While there were many factors that contributed to the MySpace success, if I could pick just one, this would be it. MySpace had its greatest early success with teenagers, and teenagers use the site for sharing pictures, communicating with friends, and creating their best possible “my space” on the web. Having independent music bands anchored on the site for music discovery is a nice complement, but that?s not what is driving the voluminous amount of page views. And yes, people do use MySpace for dating and hooking up, but that type of activity is more popular with 21 – 26 year olds, not the audience that made MySpace what it is today.

      Rapidly adapted product to desires of user base through rapid development cycles So what specifically did MySpace do to enable this great environment for self-expression? It started with a very basic strategy to not have pre-conceived notions about how users wanted to interact with the site. When users started creating group profile pages around interests and associations, MySpace accepted this behavior where Friendster did not. MySpace listened to user feedback and quickly iterated the product with rapid development cycles. MySpace added blogs, comment boards, message boards, IM, long before Friendster was able to upgrade their product given scalability issues. When users began to hack their MySpace pages to embed more photos and graphics from places like PhotoBucket, MySpace did not discourage this behavior. This enabled users to add photos and graphics images into their friends comment boards. The comment boards drive much of the motivation for users to invest time into their MySpace sites. Used combination of viral tactics, offline advertising, and online distribution partnerships to seed initial MySpace community with users Public perception seems to be that MySpace launched and instantly grew its user base through word of mouth viral marketing. This was not the case. MySpace used a combination of tactics, including traditional, cost per acquisition (CPA) campaigns through established online brands, which yielded successful results. MySpace was hatched by the former ResponseBase team within Intermix, and thus the team had a strong background in direct e-mail marketing and CPA tactics. Once MySpace had acquired its first few million users, it could then rely on pure viral effects. I have more detail on the MySpace launch in the “Launch Strategy” section, but I thought it was worth highlighting here as well

      Launch strategy

      The idea to develop MySpace from within Intermix came from Chris DeWolfe and Tom Anderson, who came to Intermix through the acquisition of ResponseBase. Much of the ResponseBase team had formerly come from X-drive as well, so they had a background in both online consumer services and direct marketing. After witnessing the initial success of Friendster and having the ResponseBase/Intermix resources at their disposal, they thought they could create a strong competitor. ResponseBase had a database of ~100M e-mail addresses and Intermix had a number of Internet sites heavy with users in the MySpace target demographic. MySpace took 3 months to build a site with similar features to Friendster, launching at the end of 2003. MySpace did not launch with the strategy that they would target independent music bands and create a social networking site anchored around music. This developed more naturally as a result of who they attracted to the site. Interestingly enough, MySpace did not begin to see user success until 6-9 months after initial launch and promotion. They started promoting MySpace by running a cash prize contest for Intermix employees (~250 of them); asking them to invite friends to use the site. This had some success, but was limited to reaching only a certain size. Next, they made use of the ResponseBase e-mail marketing list, which made some impact, but was largely considered a failure. This was because e-mail marketing does not attract people having loyalties to the site through a pre-existing group of friends or other association. MySpace then began promoting the site offline, sponsoring parties in Los Angeles with clubs, bands, and party promoters. This began to build the buzz around the site, but more importantly attracted micro offline communities (i.e. groups of people) to use the site together. Small community groups of 100 to 1000 people got more of the viral snowball effect going than attracting individual users to the site.

      Exit analysis

      Intermix was acquired by Fox for $580M in July 2005, with MySpace being the key driver behind the transaction. I estimated the value of MySpace as the difference between what Fox paid ($580M) and the market cap of Intermix (~$100M) as a publicly traded company prior to the success of MySpace. This would ballpark the value of MySpace at time of acquisition at ~$500M. However, another complicating factor at time of acquisition was the outstanding legal liabilities of Intermix for Internet privacy violations. Having Fox assume these liabilities may have also had a significant impact on the acquisition price. MySpace had a reported $20M revenue plan for 2005, but was on a steep growth curve. Actual revenue in Q2 2005 was ~$6M, meaning that Fox paid a 20X current run rate revenue multiple. At the time, this was considered by most people to be a steep premium valuation, however, within a year of acquisition MySpace was already generating ~$8M in ad revenue per month. Thus, Fox ending up paying about 5X forward revenue at time of acquisition, which was a reasonable price. Given the mainstream brand and cultural impact that MySpace has created in the US since, I think it is fair to say that the purchase price turned out to be a very shrewd move by Fox (especially in light of the recent $900M deal between Fox and Google). It also begs the question as to how Yahoo, MSN, AOL, and Google missed the boat on this one. If anyone could have predicted the growth that MySpace would achieve, shouldn?t it have been one of the established Internet powers?

    Κατέβασε όλο το περιεχόμενο της ενότητας εδώ